对标管理培训（对标管理六步法）

　　对标管理培训（对标管理六步法）
　　一、对标管理的本质
　　于企业而言，对标是一种科学的管理方法，其概念起源于美国的复印机制造公司美国施乐。施乐CEO大卫柯恩斯曾提出他对于对标管理的理解，即持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织进行对比分析的过程。笔者将对标管理的本质归结为如下几个关键方面。
　　第一，明确企业的目标是什么，对标要支撑企业某目标的实现，不能为了对而对；
　　第二，对什么，围绕对标的目标，明确哪些是弱项，针对弱项开展对标；
　　第三，和谁对，被动对标的施乐选择对自己造成强大冲击的竞争对手佳能对标，以解燃眉之急，若为主动对标则可拓宽视野，与同行业甚至跨行业的优秀企业对标；
　　第四，怎么对，企业始终处于动态的竞争环境中，因此要持续对标，同时企业是一个有机的系统，对标要系统策划，以免顾此失彼。
　　第五，结果导向，对标管理最终要能够提升企业整体绩效。
　　二、以创一流为目标的对标管理再认识
　　于大多数国有企业而言，对标并非新概念，很多企业都曾有过对标管理实践。基于上述对标管理的本质思考，笔者认为国有企业以往开展的对标和当前阶段国家提出的对标有如下几点不同。
　　首先，在目标方面，以往大多数国有企业基础管理水平较为薄弱，因此并未明确对标世界一流企业。当前，我国企业有了长足发展，但在盈利能力、劳动效率等方面与国外优秀企业仍存在很大差距，尤其是平均销售收益率、净资产收益率等指标还未达到全球平均水平，产业领域布局上也较多集中于传统产业，因此国家要求加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。国有企业更有责任承担起这一重大使命任务，对标要以创建世界一流企业为目标。
　　在对什么方面，以往大多数企业开展的对标是局部改善，比如钢铁企业大多偏重于生产运营层面的技术经济指标对标。而当前国家已然将对标的目的提高到打造世界一流企业的高度，意味着对标一定要从如何创建世界一流企业出发，结合主业特征和定位要求，进行系统性设计。
　　何谓世界一流企业？
　　2019年，国家提出了三个领军在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力；
　　三个领先在全要素生产率和劳动生产率等效率指标、净资产收益率和资本保值增值等效益指标、提供优质产品和服务等方面领先；
　　三个典范践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌形象。这三个三的要求是作为世界一流企业必须具备的特征。
　　在和谁对方面，以往国有企业的对标大多是和预算目标比，主要是内向视角。而当前面临创建世界一流企业的国家使命和外部严峻的竞争形势，对标势必要从原来的自己和自己比，拓展到眼睛向外，和外部竞争对手比，和行业内一流企业、世界一流企业比。
　　在怎么对方面，当前的对标比以往更强调持续性，企业要通过若干年的坚持，形成常态化的对标管理体系，持续推进。
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　　三、六步开展对标管理
　　基于以上对于以创一流为目标的对标管理再认识，本文提出对标管理具体实施六步法，即从筛标、寻标、定标，到析标、达标、航标的PDCA循环。
　　六步中的标字各有不同含义，筛标为筛选对标指标体系，寻标为寻找、确定标杆，定标为确定对标改善项目，析标为分析标杆具有优秀绩效背后的原因，达标为通过改进达到标杆水平，航标为持续改进，超越标杆水平。
　　其中前三步为对标谋划阶段，所谓谋定而后动，若在谋划阶段没找准关键或搞错了方向，后期的纠偏成本将会很高。
　　1。筛标，确定对标指标体系
　　对标的起点是清晰的战略，筛标就是从企业自身战略出发，确定关键成功要素，并分解为相应的指标体系。关键成功要素的确定是筛标环节中最复杂也最重要的。
　　所谓关键成功要素，就是企业达成战略目标所必须拥有的特性，主要包括结果类、资源类和能力类要素。其中，结果类要素（如盈利水平）是企业绩效的最终体现，资源类和能力类要素用以支撑结果类要素实现，但限于资源类要素的可模仿性较强，因此关键成功要素应重点着力于能力类。
　　如何识别企业的关键成功要素呢？
　　可借助团队列名法。该方法由国家行政学院研究提出，是一种结构化了的头脑风暴式研讨方法。需要聚合公司内相关部门管理者与骨干专家的集体智慧，借助典型问题分组研讨，思考公司业绩最好时，是什么原因使它做得这么好？公司业绩处于低水平时，是什么原因让它这么糟糕？首先多维度解剖本行业领先企业的关键成功要素，然后立足于自身战略，确定形成共识的本公司关键成功要素，最后将要素分解为可衡量的指标体系。
　　2。寻标，确定标杆对象
　　对标要找到自身不足，有针对性地对标。寻标就是针对筛标环节确定的对标指标体系，广泛搜集行业领先企业的相关数据信息，进行对比后围绕主要差距确定最佳实践开展对标。
　　领先企业的数据信息搜集是该步骤中的一大难点，信息来源主要有一手信息（如上市公司年报、非上市公司可持续发展报告、面对面交流、市场调研等）、二手信息（如行业协会报告、行业研讨会信息等）。
　　对于有直接竞争关系的优秀企业，可多借用市场与客户调查等方式，从客户方面了解竞争对手的相关信息。当重要的数据信息实在难以获取时，则涉及根据现有数据进行推导，因此数据搜集工作需要由经验丰富的人员来开展。
　　获取数据信息后，可借助多标杆指标对比图予以分析，找出各项指标与优秀企业的差异，明确正差距负差距无差距行业最佳等对比结果，将行业最佳作为标杆。但需注意以下几点：
　　一是谨慎确定标杆。需观察优秀企业长期以来的指标数据，不能因一时的指标优异而贸然定为标杆。
　　二是可跨界对标。在一些共性要素方面，如供应商管理、库存管理等，若本行业内没有最佳实践，可跨界寻找。
　　因此和谁对与对什么要结合，战略不同的企业不一定不可对，关键看对什么。
　　3。定标，确定对标改善项目
　　对标管理要以项目化方式开展，定标就是根据寻标中确定的主要差距设立对标项目。该项目应是对企业而言牵一发而动全身的关键项目，会对本公司未来经营发展产生重大影响。
　　在项目目标设定上，应以标杆为参照，而非以历史水平或预算目标为参照。过程中还要保持对标杆的持续关注，及时对项目目标做动态调整，以逐步缩小与标杆之间的差距。
　　在项目团队成员上，因涉及对标杆的深入分析以及确定未来改善方向，应选择在项目相关领域内有丰富经验的专家，还需对项目团队成员进行对标管理培训，使其充分了解并掌握对标管理的相关概念与方法。同时，应保持对标团队稳定性，避免团队成员频繁更换。
　　4。析标，分析与标杆的差距及背后原因
　　在对标项目确定后，就要有针对性地补充搜集与对标项目相关的数据，全面分析与差距相关的各方面因素，深入剖析背后原因。
　　析标过程中需关注以下几点：
　　一是要以对标管理为契机，建立标杆数据库，并长期跟踪标杆，对数据库做动态更新。企业的发展是一个渐进过程，只有保持对标杆企业的长期关注，才能了解其变化背后的真实意图，支撑本公司未来的战略决策。
　　二是差距分析要客观。不能只根据数据本身就简单判断优劣，对标要找差，而非找优，要客观揭示数据背后的支撑条件，找出差异。三是原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的体制机制等深层次原因。
　　5。达标，实施改进举措并达到标杆水平
　　析标之后，就要针对分析出的根本原因，制定和实施改进举措，并定期评估项目成效，最终达到标杆的水平。
　　达标过程中需着重关注以下几点：
　　一是对标杆实践的学习要分类看待。并非所有标杆实践都能学得来，有些实践囿于企业当前各方面限制，学不来只能放弃；有些实践推进难度很大但对企业十分关键，则要长期持续推进。
　　二是层层分解，强力推进。对标项目都是对企业未来发展至关重要的项目，项目目标需要层层分解到具体岗位，并与岗位绩效薪酬挂钩。此外，改进举措实施过程中需要设定里程碑节点目标，并由公司领导强力推进。
　　三是评估项目成效要以企业整体绩效是否有预期改善为标准。对标的目的并非是单纯提升某项目的绩效，而是要提升企业的整体绩效，因此需要定期评估对标效果。若对标项目实施后，并未实现企业整体绩效提升，则要复盘分析，是对标项目选取上出了问题，还是外部环境变化所致。
　　6。航标，持续改进以超越标杆水平
　　航字意为远航、超越。外部竞争环境一直处于动态变化中，一时的领先并不代表能够一直领先。因此达标之后，还要持续关注标杆动态，持续改进，以求保持领先地位。
　　曾有研究表明，若实施对标管理后，未持续关注或动态调整标杆，高绩效的水平将难以持久。因此在航标阶段需要根据企业未来战略发展目标，动态调整对标指标体系和标杆对象，设立新目标，持续提升自身能力，谋求更优绩效和更高层次发展。
　　需要指出的是，以上对标管理六个步骤并非一定要在前一步结束后才可进入下一步，六个步骤也并非一定是严格的单向前行。比如在达标环节，若举措实施之后未达到预期目标，可能还会反向来做析标的工作。
　　不同企业在应用以上六步法时，详略程度上会有所不同。对于战略规划明确且已有翔实分析的，在筛标、寻标、定标环节可适当简化；对于战略规划尚不明确或分析尚不够深入的企业，筛标、寻标、定标三步的开展则至关重要，需要投入大量时间与精力。