桥水创始人瑞达利欧的人事管理问题

　　1993年的一个冬日，桥水创始人瑞达利欧的团队成员鲍勃、吉赛尔和丹提议四个人一起出去吃饭，饭桌上的议题已经准备好了：就瑞如何影响职员和公司士气，给他一个反馈。他们先给达利欧发了一份备忘录，大意是达利欧的运作方式正在对公司里的每个人产生负面影响。他们是这么写的：
　　瑞在哪些方面做得好？
　　他非常聪明而且有创意。他理解市场和资金管理。他热情，活力四射。他奉行很高的标准，并以这样的高标准要求周围的人。他善意地促进团队合作，培养群体归属感，为职员提供灵活的工作环境，给职员很好的报酬。
　　瑞在哪些方面做得不够好？
　　瑞有时对员工的言辞或对待方式会让他们感觉自己不能胜任工作、可有可无、被羞辱、不堪重负、被蔑视、被压迫，或者产生其他不好的感觉。在瑞有压力时这种情况出现的概率会升高。在这些时候，瑞对他人的言辞和行为会造成对他的敌意，并留下持久的印象。由此带来的影响是，人们的工作动力降低而不是增强。这会使工作效率和工作环境的质量降低。这一影响波及的不只是单个员工。我们这个公司很小，人际交往很开放，这意味着当一个人被打击、被糟糕对待、没有得到足够的尊重时，所有人都会受影响。本公司未来的成功高度取决于瑞在人员管理方面能否像在投资管理方面做得一样好。如果他在人员管理方面做得不好，就会妨碍公司发展，我们所有人都会受影响。
　　啊！，这让达利欧感到痛苦和惊讶。达利欧从来没有想到自己会给别人带来这样的影响，而这些人是他的大家庭的成员。达利欧不想让他们觉得不能胜任工作、可有可无、被羞辱、不堪重负、被蔑视、被压迫，或者产生其他不好的感觉。他们为什么不直言相告？自己哪里做错了？自己的标准太高了吗？桥水要持续成为一个万里挑一的公司，他们之中就必须要有卓越的人，同时以极高的标准要求别人。自己是不是要求太高了？
　　那时的达利欧仿佛站在一个岔路口。他认为必须从两种看上去都极为重要但彼此不相容的选项中做出抉择：
　　（1）对他人保持极度的真诚，包括努力把我们的问题和弱点摆上桌面，以便我们直截了当地处理；
　　（2）拥有快乐而满意的员工。
　　而这又让达利欧想起了，当面对两种你都需要但看起来矛盾的选择时，你需要耐心思考如何尽最大可能兼顾二者。几乎总有一条道路是存在但你还没有找到的，所以你应该努力寻找直到找到，而不是凑合着接受那个看起来明显的选择。
　　达利欧的第一步是确保自己知道问题到底出在哪里以及如何解决。于是达利欧询问鲍勃、吉赛尔和丹，情况究竟是怎样。达利欧发现，他们以及许多了解达利欧的其他人，并不像另一些人那样强烈地觉得被达利欧打击，因为他们知道达利欧的心意是好的。如果他们不知道，他们可能早就辞职了，因为正像他们说的：如果我要他们无怨无悔地忍受我发脾气的话，我单付给他们的钱是不够的。
　　他们知道，达利欧希望他们和桥水都尽善尽美，而为了实现这一点，达利欧需要对他们极度真诚，也需要他们对达利欧极度真诚。不仅是因为这样做能够创造更好的成果，也是因为达利欧相信坦诚相待是根本的相处之道。我们都认为，这样的相处方式是必需的，但既然这种做法会让一些人感觉不愉快，我们就需要做出一些改变。
　　和达利欧关系密切的人理解达利欧，不讨厌达利欧，有时甚至喜欢达利欧，而那些与达利欧联系不太密切的人有时候就会感觉被他的直率所冒犯。很明显，达利欧需要加深对别人的理解，别人也需要加深对达利欧的理解。之后达利欧意识到，在人际关系中，人们应当把各自的相处原则说得极为清楚，这至关重要。
　　以此为起点，达利欧开始书面记录他们的原则，这种做法持续了几十年，最终形成了工作原则。这些原则既是团队一致同意的相处规范，也是达利欧对如何处理不断出现的新情况的思考。因为大多数情况都是以略微不同的形式不断出现的，所以这些原则被持续改进。就团队一致同意的相处规范而言，最重要的一条是，大家需要做三件事：
　　1。把我们的真实想法摆在桌面上；
　　2。存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中
　　更改观点；
　　3。如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式（如投票或者拥有清晰的权威），以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。
　　达利欧相信任何组织或任何人际关系想要保持得好，这些都是必需的。他还相信一个集体决策体系要有效，该体系的使用者必须相信它是公平的。
　　把我们的工作原则写下来，并一致遵守，就像遵守我们的投资原则一样，这对我们理解彼此至关重要。尤其是因为，为我们带来独树一帜的好业绩的独特运作方式（极度探寻真相和极度透明），对一些人来说是反直觉的和在情感上难以接受的。
　　达利欧想理解如何通过这种坦率的做法实现有意义的工作和有意义的人际关系，于是在其后的几十年里，达利欧与神经科学家、心理学家、教育工作者交流。
　　他学到了很多东西，总结如下：
　　每个人的大脑都有两部分层次较高的逻辑部分与层次较低的情绪部分。达利欧称此为两个你。它们会争夺对于一个人的控制权。管理这一冲突的方式，是我们行为最重要的驱动因素。鲍勃、吉赛尔和丹提出的问题背后最大的原因，就是这一冲突。
　　大脑的逻辑部分可以轻易理解：了解自身弱点是一件好事（因为这是克服弱点的第一步）。但大脑的情绪部分通常讨厌这么做。