OKR是一种当责的文化

　　这两周，我在帮助一个兄弟公司做OKR的工作坊实施，以期能够通过OKR更加聚焦业务、链接要务、团队成员彼此之间能够澄清需求统一目标（自上而下，自下而上），且希望通过在统一目标之下能够产生积极有效的沟通互动进而开展有效的协同，创造出大家喜闻乐见的关键成果。
　　为什么现在很多企业都在学习和尝试推行OKR？
　　根据我自己的观察和理解，是因为我们关于目标管理的经营研讨太少。OKR并不神奇，只是人们重新认识到目标管理的重要性。有人把OKR当做工具，我的理解是OKR背后透露的是一种组织文化，这种组织文化是一种当责的文化。
　　过去我们为了达成目的，设计工作流程、强调工作职责，制作SOP和SIP，然而你会发现，制作再精良的设计，在面对实际场景的时候都会出现预谋不足、执行乏力的现象。因为成功的因素（4M1E人、机、料、法、环）并不会围绕我们的设计而不寻自来，它会被市场发展变化所影响。更何况，我们的目标制定过程缺乏充分的研讨和参与，往往都是拍脑门屁股决定脑袋且一做就是一年的目标计划。市场瞬息万变，我们能以不变应万变？
　　OKR可以简单的理解为上接战略，下接成果。
　　通过可视化来呈现基于企业愿景、使命、价值观的目标经营管理，是组织目标管理能力的左膀右臂。左膀是基于企业发展目的为核心提炼的核心目标，右臂是识别目标达成的关键成果成功因素，进而开展团队协作流程设计。这个过程，需要全员参与到组织目标达成过程的共创中来。
　　这里需要强调的是，有些组织管理者特别怕麻烦，希望短平快的决策。然而，对于现代组织管理而言，我们更需要大家深度的研讨成功路径，让全员心中有一张达成最终目标的统一成功路径图，这样才能确保大家在追寻目标达成的过程不至于南辕北辙，而要统一方向，整齐划一。其实这个逻辑并不难理解，价值是现场创造出来的，居庙堂之高者管理战略做正确的事情，而处江湖之远者则要管理执行的正确性正确的做事。
　　OKR为什么受到大家的欢迎？
　　因为OKR强调的是基于组织未来的发展，需要我做什么？而不是基于目前的能力或过往经历，我能做什么？OKR强调的是基于目标的达成，我要为团队做什么，才能让团队更好，结果更好？而不是团队安排我做什么，我就做什么。这就要组织成员都愿意伸手来贡献力量，而不是面对目标做推手。其解决的人性需求一方面是我们都希望别人多做一些，不要推卸责任；另一方面解决的是自己的参与感。
　　敢于伸出手来接活儿，就是一种当责。OKR运营过程中就是鼓励大家敢于伸手、主动接活儿。
　　当责是什么？
　　当责也是一种主动且敢于承担最终结果交付的行为。
　　当责是一种敢于行动、敢于承诺的精神，是为最终成果负起完全责任的态度，即便在追寻目标的过程遇到不可抗力的意外（客观事实），也能摆出全力以赴的姿态（主观进取），提出问题的同时，也同步相关的解决方案。
　　我把当责的行为，分为四个类型的人物全局者、顶梁柱、独行侠、路人甲。分别定义如下：
　　全局者的处事思维是团结一心、携手同行。
　　行为参考：
　　不仅对自己定下的承诺负责，同时也对别人许下的承诺负责，视团队成员为成长伙伴，总能超出职责之外，自助自发为团队成员多做一些，能够获得团队成员一致的好评。能够主动关心工作进展，为工作的有效开展献言献策，是团队的重要参谋与推动者。
　　顶梁柱的处事思维是关注产出、主导沟通。
　　行为参考：
　　能对自己定下的承诺负责，偶尔会关注别人的承诺，但很少主动要求参与到其他团队成员的工作中。能够基于自己的职责，主动发起跨部门协作沟通，且行之有效。能够对别人提出的需求，积极思考自己所能做的，并在力所能及的范围内给与支持且能获得他人的认可。
　　独行侠的处事思维是力所能及、不善协同。
　　行为参考：
　　能够对自己定下的承诺负责且能够按时按质按量的交付自己所应负责的工作成果。在特定的项目周期内，很少或者从未主导发起跨团队协作沟通会议需求。对他人的需求置若罔闻，不予响应。凡事要多次提醒、督导执行。
　　路人甲的处事思维是不参与、不响应。
　　行为参考：
　　无法按照任务管理的要求按时按质按量的交付所应负责的工作成果，在协同的项目过程中，不参与讨论、不响应需求，漠视项目管理规定，置身事外的态度。
　　以上仅供大家参考，根据自己所想强调和要求的行为进行优化。
　　俗话说：工欲善其事，必先利其器。利器并非随手一个物件，而是要经过自己的打磨，选择趁手的家伙。知其然，必知其所以然。OKR亦然！OKR虽好，但是一定要深度理解其推行与运营的逻辑，愿意花时间、花心力在上面。蜻蜓点水式的浅尝辄止，无疑是一种不负责的行为。这也是当责。