2015年联想史无前例遭遇巨亏。2016新年伊始，联想集团及其CEO杨元庆成为媒体口诛笔伐的对象。他备受抨击的一个原因，是死守PC行业，大量并购旧时代的品牌和公司，丧失了向移动终端和互联网转型的大好时机。 与联想形成鲜明对照的，是华为的如日中天。华为不仅在电信设备上成为全球老大，而且在智能手机业务上高歌猛进，2015年销量进入中国第二、全球第三，势头迅猛，极有登顶的可能。就在上月，华为还高调进军PC领域，第一款华为笔记本电脑面世。 一个愚直地坚守PC行业；一个大胆地突破，从B2B的电信设备提供商走向消费类的智能终端设备玩家。我们曾经熟悉的战略聚焦理论还成立吗？ 事实：鲜有单一化专注的大企业了 苹果：从PC起家，成就于智能手机，而后iPad、智能手表、智能电视，产品每每让人眼前一亮，现在又开始了苹果支付，还要进入汽车领域。 谷歌：搜索引擎巨擘，而后发明了Android手机操作系统，现在是一堆高科技颠覆性产品的创造者：无人驾驶车、智能眼镜、自动化住宅、太空电梯、智能手表、高空无线网络？？ 小米：曾喊出专注、极致、口碑、快互联网思维七字诀的代表企业，早已不专注于发家的手机业务，而广泛进入小米盒子、路由器、插座、手环、净化器、家装、PC等各个领域。尽管后续产品做得都不好，但要专注回到手机业务，已是绝无可能。 格力：以好空调，格力造而深入顾客心智的品牌厂商。当你打开京东，输入格力二字，显示的结果是空调、热水器、取暖电器、净化器、干衣机、除湿机、加湿器、风扇等一系列生活电器目录。去年董姐姐还造出了格力手机，号称目标冲击年销售5，000万台。 就连对定位理论极其推崇的加多宝集团，在凉茶品类之外，也多了一个昆仑山雪山矿泉水，只不过没延用加多宝的品牌。 在今天，纵观成长起来的大中型企业（年销售规模10亿元以上），确实已很难找到一个传统战略聚焦理论指导下只经营单一业务的企业了。 原理：产业与产品发展有生命周期 这张关于产业周期（也适用于产品周期）的示意图我们都很熟悉。它提醒我们，作为战略洞察者或战略制定者，必须清晰地认识到所处产业或产品的生命周期，并采取不同的战略举措。比如说产业或产品处于培育或导入期，这个阶段往往风险比较大，考验的就是决策者的战略眼光，是否能看见机会并果敢地投入进去。进入产业或产品的成长期，领先商业模式及商业模式不断升级就变成了战略的重点。进入成熟期，兼并收购往往是较好的战略举措，由此可快速构建竞争优势。但恰恰就在这个生命周期阶段，企业多会开启多元化有的沿着原有产业进行前向或后向一体化的并购，有的干脆进入新领域进行收购，于是企业规模发生了快速的倍增。一旦进入到产业或产品的衰退期，优势企业要么早就转型到新的领域，要么坚定地开始了向新领域的转型，于是得以生存或更好地发展。 事实上，实践中的领先企业家绝不会到了成熟期或衰退期才开启多元化，他们可能在快速成长期就已经开始培育或进入新领域。这是他们先天的危机意识与直觉使然。恰恰就是这样一批企业家，带领着企业闯过了一关又一关，进入到新的规模与更大企业的行列。 开启多元化的核心逻辑 1。要对产业价值有清晰的判断：如前所述，不同产业或产品的生命周期不同，决策是否多元化的紧迫程度和必要性也各不相同。在衰退期开启多元化自不必说。对于成熟期，应该有一个战略预判：这个产业有没有规模天花板？企业的战略目标是做大做强还是追求小而美？这个产业有没有被突破和演化的新空间？如果答案都有利于坚守，那么选择专注会是最好的战略。回看联想集团，PC行业早已步入下行通道，联想依然选择坚守，战略是很成问题的。至于产业或产品的上升期，选择专注、不断扩大规模和份额会是较好的战略选择，但规模天花板仍为是否转向多元化的重要考量因素。 2。优先相关多元化：企业成功战略组织能力，一个可以落地的多元化战略才是可行的，但组织能力的建设绝非一蹴而就，特别是跨度极大的非相关多元化对组织能力的要求极高，成功的案例很少。所以，选择在原有主业的产业价值链上进行前向、后向或一体化的多元化，成功的概率会比较高。如华为进入智能手机终端业务，就是一个成功的相关多元化案例。这种产业链扩展的方式，还有可能开辟一个富有想象力的新的产业空间，比如说一家做饲料添加酶制剂的企业，其现有酶制剂的想象空间就是十亿级的规模，如它后向多元化到生物技术，产业的规模将一下倍增至数千亿乃至万亿的市场空间。 3。人才优先于多元化战略：组织能力的关键因素在于多元化后对新领域的领军人才和核心队伍的需求，这往往在传统主业队伍中是很难具备的。所以欲开启一个成功的多元化战略，人才应该优先于业务战略，相应的激励机制也是相当必要的。这是很多多元化企业取得成功的核心秘诀。 现在来看，选择聚焦战略还是多元化战略，分水岭就很明确了：在一个处于上升期并有着发展想象空间的产业，专注是必要的和最有效的；一旦产业进入衰退或规模天花板无法突破，多元化便是做大过程中的必由之路。【作者：李彦宏来源：商业评论网】
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