在强敌环伺之下为什么弱小的新兴组织能够存在

　　问：大公司的技术看起来蛮强的啊。答：1947年的国军看起来也蛮强。
　　小公司的主要产出是，well，就是产品（product）。大公司的主要产出是共识（consensus），产品只是碰巧、偶尔得到的副产品。所以指责大公司忙忙碌碌的会议工程师们是不合情理的，因为他们产出的就是公司的主打产品：共识。只要每天都花八个小时讨论，一定可以达成今天要干什么的共识。
　　大公司决策的缓慢无法被其资源的庞大所弥补。大公司和小公司都容易犯傻，区别是大公司纠正错误比较困难。为了克服内部的信息摩擦和组织摩擦，仅仅是对上、对下教育工作就可能要半年甚至一年的时间。错过市场窗口，投入十倍的人力也很难挽回。但是对规模的迷信往往使决策者不能意识到人月神话。
　　人月神话就是说，一个女人怀孩子要9个月，十个女人怀孩子还是要9个月。革命性技术的早期通常就是这么个局面，大公司拼人力也没用。举个例子：Webmail。当初Hotmail和微软谈收购，据说盖茨问手下：我们多长时间能做出来，得到回答说是20个人一年（也可能是半年，记不清了）。但是后来还是没有做出来。那时候Hotmail只有两个人。同样，Yahoo1997年推出Webmail，也是靠收购Rocketmail。这就是当时不可复制的技术，尽管Yahoo有很多很多人。
　　还可以参考一下Google在知识图谱技术上的投入。2006年Google就开始投入做这个方向，一直摸不清楚该怎么做，先后n个失败。一直到了2010年收购Metaweb（Freebase）才开始明白知识系统建模的要点。以后大批招本领域的牛人，又消化了两年才推出知识图谱。大公司不去做并不是因为那些技术大，而往往恰恰是因为那些技术小。小规模和大规模技术在文化上就不一样。
　　大公司擅长综合式创新，不擅长范式创新。Google无人车、IBMWatson是综合式创新，Airbnb、Adsense（被Google收购前）是范式创新。在无模式可抄的范式创新业务上，大企业优势并不大：
　　1）公司虽然有几万人，在一个前途未卜的新方向上，一下子放几十个人，极少领导有这个guts。所以看起来无限的人力，具体到一件事上可能就三五个人。
　　2）为了项目立项，项目支持者不得不上来就说这个能做多大多大，小的市场领导是不会考虑的。还要照顾现有市场和渠道。最后的方案往往大而无当。
　　3）大公司人贵，但是单兵投入度不够，又要花大把时间在PPT和planning、planforplanning，和HR等各职能部门斗法，小公司10个人的预算搞定的事，大公司可能要100个人才行。
　　大公司唯一的优势就是绞肉机，十倍的人力不够就铺一百倍的人力，活活把对手绞死。但是到这种时刻，基本上前景已经明朗了。如果一家创业公司有坚硬的内核和内生的演化能力，那也不怕恐龙的绞杀了。
　　创新者的窘境
　　小公司和大公司拼工程师的话，本是打不过的，怎么都打不过。不过好在大公司有很多经理，很多很多的经理，小公司终于可以活上一活。特别支持想创业的话先去大公司待一段时间。两个原因：一，如果在大公司待了几年精神还没有崩溃，那就可以胜任任何创业过程中的痛苦了。二，知道大公司的工程师一般有什么样的战友在领导他们，在创业过程中就不会失去信心了。
　　小公司和大公司比拼的，不是技术，不是规模，不是算法的精度和速度当然，有些创业公司在这些方面一样很棒。要比的，是对用户需求的深刻理解，是快速市场检验的能力。大公司经理人往往关心的不是用户需求，而且这种角色错位是制度性的，纠正极难。这是小公司存在机会的根本。
　　大公司本来就很难内部革新，新方向都要靠并购才可能推进。并购也不可能遏制市场竞争，反正被他们收购的公司大部分最后不了了之。就当是人才采购好。第一梯队的大公司，已经没有抄袭对象了，就只能内部靠遗传算法来探索。大多数组依然会成为那些失败的探索。更多的时候只是几个人之间的政治斗争，拉上几十人几百人来垫背。
　　为什么创新多发生在小公司而不是大公司？大公司有庞大的中层干部，其中相当大的比例最关心三件事：1）保住自己的位置2）保住自己的位置3）保住自己的位置。由此引发a）信息封锁b）武大郎开店c）计划是用来抢地盘而不是执行d）规避风险等等。在KPI体制下，这样的中层会越来越多。
　　所以创新是与大公司的本性相违背的，即使是那些最优秀的公司。大公司的核心任务是执行，在一个已知的市场，为主流用户提供尽可能好的服务。可是这对创新往往是毒药：面向未知，服务早期非主流用户。大公司的经理和工程队伍，通常是按对已知市场培养的，对未知会不熟悉甚至抵触。
　　主流企业之所以不能进入进攻型小企业所进入的鸡肋市场，两方面原因：从成本上，内部高层中层不可避免要内斗，上下其手，文山会海，美其名曰流程。小公司的效率在传统行业可以高30的话，在web上可以高1000。另一方面，对高层有利的市场竞争对中层未必有利，中层有动机做对自己有利的信息过滤和阳奉阴违。
　　大公司里往往先不管有没有实际需求，几个经理先打一架抢钱，执行中80的时间在邮件和ppt上，执行后只有领导一个用户。官僚关心的是位置问题。官僚控制的软件最终的用户只有一个人，是TA自己或者上司，而衡量软件成败的唯一标准也就是能否在这个过程中升职。这样，无论是人员的选择，功能的取舍，开发的进度，都是以升官为导向的。这种只有一个用户的软件，理所当然的臭不可闻。
　　那这样的软件怎么还能面市呢？没关系，反正有的是钱，可以雇很多人给猪抹口红。如果给猪抹口红也失败了呢？没关系，反正有的是钱，买一个小公司，把他们的产品标签为2。0就可以了。该升职的继续一路高升上去。
　　大公司是不是可以学习小公司的方法论，比如精益Lean方法呢？当然有可能。但是实践中，有一些前提，只有非常少的大公司、非常少的经理能够做到。最重要的是要有精益的权力。精益的核心思想是针对客户需求做快速迭代。可是获取客户需求是一种权力，快速迭代也是一种权力，在一些组织里，获得这些权力就是动某些人的奶酪。这也是为何在大公司搞精益往往就是嘴皮上说说，操作不起来的。即使优秀的大公司知道所谓的创新者的窘境理论，也往往无法克服本身机构性的执行创新矛盾。
　　当然，反例总是会存在，比如张小龙能冲破各种阻力搞出来微信。拨乱属豪圣，俗儒安可通。
　　小公司不要模仿大公司
　　不要模仿大公司。不是特指某个技术（比如深度学习），但是基本大公司推的东西对小公司都是垃圾。你看到的是切片，不是过程。别人的过程，背后的逻辑一定是不适合你的。技术驱动型的初创企业，他们真正的竞争优势，都是教科书里找不到的。而且大公司都有自己的技术基因。DNA不匹配的新技术在其他组织里面发展起来，其实是很不容易的。
　　大公司和小公司发展技术肯定是不同的。不差钱的组织可以容忍高昂的初始投入。两种发展模式，一种是重的，用高投入换取远期收益，但可能等不到就死了。一种是轻的，lean，强调迭代和短期收益。小企业发展不应照搬大企业的技术模式和产品模式。
　　初创公司根本不用去关心大公司出这个新技术，那个新技术。那些技术一般来说，没有借鉴意义，连威胁都没有。技术人成熟的标志之一是不再看大公司发布了什么就大呼小叫。所以呢，那些大公司的大手笔创新都没必要太在意。别看各大公司都在搞深度学习，最后的结果不见得比他们前几年搞语义网更靠谱。
　　我也看了一些国内大公司背景的人写的产品和运营的书，感觉对刚起步的小团队，这些书还是隔靴搔痒。大公司的人再怎么强调资源匮乏，他也体会不到真正的资源匮乏，包括那些无形的比如企业品牌。同样的，我们也拜访了一些大公司的产品经理，基本战术动作值得学习，但是整体经验是难以复制的。不过如果不是有大公司背景的背书，那些人写的书，又有谁看呢？这就是悖论。对小团队真正有用的经验，只会在小范围传播。被出版的，特别是畅销的，反而用处不大了。
　　刚起步，两三个人的团队，七八个人的团队，和后来十多人的团队，做事方法都完全不同，更不用说那几千几万人的公司了。大公司里的小团队，看起来人也不多，但是它的大环境就是一层保护伞，把许许多多的困难在当事人感觉不到的情况下就挡住了。
　　别人的感情经历看再多也学不会谈恋爱。所以创业少去看什么什么Twitter，Facebook，阿里，小米的老总怎么说，不看没损失，看了中毒，就和琼瑶阿姨的小说一样。还有大公司的技术路线，对小公司也是琼瑶小说，看看好了，别学。跟机场书店里都能看到的大佬的书学创业我总觉得是挺不靠谱的一件事，就和跟皇帝学怎么省钱一样不靠谱。
　　小公司要有渠道攻击性
　　什么是初创企业？不是只看规模，而是要看有没有攻击性。没有攻击性的小企业，比如一个理发店，可以生存，但不具备生长空间。人，市场，技术，都要准备着攻击性。小企业一旦集中力量于防守，就是消极防御，不能长久。
　　但这个攻击性，并不是做要直接和大公司硬杠，就和红军要在井冈山建根据地，而不是去打长沙一样。这个攻击性，是指建立一个有扩大空间的新渠道。小公司关注的不应该是大公司那里抢用户，而是如何把不是用户的人变成用户。两种小市场：一种是大市场里的细分市场这种市场其实并不能充分发挥小公司的优势，特别是进攻优势。另一种是种子市场，属于把不是用户的人变成用户的早期阶段。要选择小的市场，但要份清种子和细分的区别。
　　创新容易抄，生意不容易抄。小公司做生意第一，技术创新第n。1）小公司最好不要试直接模式创新，还是技术创新2）技术创新最好不是产品上的技术创新，而是模式上的技术创新3）这个模式要是大公司懒得理的4）这个技术要是其他小公司难以拥有的。创新的核心是渠道创新。但拼运营的渠道非小公司所长。应该先找大公司看不上的小领域发展新渠道，用特有优势比如技术建立壁垒。大公司有技术没兴趣，小公司有兴趣没技术的那些渠道。摩拜单车就是好例子。
　　基本上，等行业领先者意识到颠覆式创新的重要性时，游戏已经结束了。剩下的就是砸钱撑面子。AOL搞门户，微软搞搜索，谷歌搞社交，都是如此。颠覆式创新的特点之一者是行业领先者在被它攻击时，往往选择主动逃避而不是反击。在他们看来，颠覆式创新对应的是低利润的鸡肋市场。小企业由于自身的灵活性，在鸡肋市场上也能获得足够的利润。事实上，如果小企业试图进攻大企业的主流市场，或者其中一个细分市场，会死得很难看。
　　同样，不同的公司不同，举反例可以举不完。
　　小公司和小公司也不一样
　　startup就是在寻找商业模式的小公司。已经有稳定商业的模式的，比如一个烧饼铺子，就不是startup。没有商业模式大公司那叫诈骗，也不是startup。其实大多数的项目并不适合用创业公司来承载。大多数有价值的事情（比如烧饼铺子）需要的是小企业，而不是资本主导的创业公司。
　　同样是小公司，每个数量级采取的方法论也都是不一样的。有一百万用户的方法不总是能用在只有1000个用户的时候。不能生搬硬套。对消费者Web应用，发展1个用户，10个用户，100个用户，1000个，10000个等等，所要采取的方针是不一样的。每个阶段有每个阶段的做法。
　　Startup分很多阶段。1500个人的公司都叫startup，可是不管对员工还是创始人，要求的技能、里面的政治都是完全不同的。说startup该这样，该那样，要先分清到底是那一种startup？哪个阶段？比如《四步创业法》，我觉得就不合适12个人公司，《RunningLean》就不合适500个人的公司。
　　又比如应届生适合不适合去startup？我觉得100个人以上的startup，应届生去和去大公司没有本质的区别，都是技术人员。最锻炼人的是10人以下的小公司，那是全方位的锻炼，不仅是技术。超过100人的公司已经不能算创业公司了。在公司缺钱，缺方向，缺产品，缺名气，一切都缺的时候加入公司是需要远见和勇气的。大部分人不会这时候加入，即使有高薪。100个以后才加入的人，雇主不能期望他们从总体上还有早期员工的杀气和能力。相应的，员工也不能指望获得比参加大公司更高的回报。
　　先别想大这个伪问题
　　对于大多数项目，用户过少的问题远远大于用户过多。即使在大公司，花了上千万美元开发出来的产品，最后只有个位数的用户也不稀奇。小公司，10个用户，100个用户，有1000个用户就很成功了。高可用性，高并发这些，90以上的可能是遇不到。界面，用户体验这些，至少在早期才是根本。少操心什么大数据。
　　大数据不是没有成本的。特别是对小公司，算法不是问题，计算现在也不是问题，数据才是最大的成本。大公司因为有数据奴隶制，可以搞一套粗放经营的大数据算法，这个对小公司并不总是适用。小公司就要努力四两拨千金，用具有催化剂、浓缩铀性质的小数据来最低成本的激活，放大有限数据。
　　工程上切忌过早优化。对一个小公司，最可能的是用户太少而不是太多，数据太少而不是太多。Google的第一版代码很烂，效率很差，但在只有那一点用户的时候，根本不需要考虑scaleout的问题。公司更可能连硬件scaleup的潜力没发挥完就死了，完全不用操心那些所谓大数据的问题或伪问题。
　　大公司招人，小公司招才
　　人才，人才。大公司招人，初创公司招才。
　　初创公司找需要它的人。大公司找它需要的人。
　　大公司经理们很难按实际贡献发工资，因为根本无法衡量贡献。见PaulGraham《如何创造财富？》（HowtoMakeWealthhttp：www。paulgraham。comwealth。html）在一家大公司非常能干的人可能得不到应有的回报。
　　PaulGraham在上文还说：一个优秀的程序员在小公司的效率是在大公司的30倍。我经历过的一个极端的例子：一个2天就能完成的工作，走完流程，足足花了2。5个人年才完成。效率损失99。
　　有志于为土匪的，大公司工作或者名校毕业的背景未必是好事。那些地方不是培养土匪的，把一些错误的理念从脑子里扔出去其实挺费劲的。
　　同样，所有的事情都可能有反例。
　　星星之火，可以燎原
　　87年前，当红军放弃井冈山，去争取赣南和闽西时，有些人怀疑，在强敌环伺之下，为什么弱小的新兴组织能够存在？毛泽东写了《星星之火，可以燎原》，深入分析大的对手内部面临的种种矛盾。最后他写道：
　　决不是如有些人所谓有到来之可能那样完全没有行动意义的、可望而不可即的一种空的东西。它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。
　　并无一帆风顺之事。之后，依然有长征。但是，星星之火，可以燎原。
　　注：原文标题为《小公司，大公司》