借助环境的力量乘数级放大自身效用

　　对于个人来说，进入一个新的公司，如果不能够适应新的环境工作氛围、同事相处等方面，那么，就算你能力再强也没办法在这个公司发光发热。对于一家公司来说，假如盲目进入一个毫不了解，完全不符合自己定位的领域，那么就算这家公司以前的业务能力再怎么强，也肯定会在这个领域里面栽跟头。所以，借势于环境，无论是对于个人还是公司来说，都是很重要的。
　　一说起工作，我们下意识想到的就是全力提高自己的工作水平和经验，这个固然没错。
　　可是，你想没想过，周边环境对你的工作产出会有多大影响？
　　比如：商业奇才陆奇的能力不可以说不强，但是在百度的一段履历也是以失败而告终
　　很多传统企业在空降了高管做互联网新业务之后，发展的反倒不如以前好。这是为什么？
　　投资学上有一个经典理论：叫投资组合理论。
　　按照这个理论，在风险不变的情况下，进行多类资产的组合，可以最大化提升组合的收益率。因此，传统公司选择互联网新业务进行补充应该是恰到好处啊。可是要注意的是，这个理论有个重要的前提就是：风险不变。
　　如何保持风险不变（或者每单位风险收益率最高，即夏普比率），一家本来已经进入快速增长期的传统公司，加持互联网可以跑的更快。风险仅是投入的本金，并且可预期，这个是风险收益率最高；一家本来要破产的公司，希望可以借助互联网做最后一搏，这个也是每单位风险的收益率最高（最差的结果还是破产，没有增加额外风险）。
　　但是，如果你的现金流业务做的尚可，公司也没有互联网思维和这方面的沉淀，也没有下定决心一定要做互联网，只是抱着试一试的心态来做，那大概率就是风险大于收益了。
　　这就好比你进入到了一个全新的领域，这个领域很热也很好，但是做的事情是你所不擅长的，你在这里面不断投入，却只能做到中等的水平。这个领域最后的赢家肯定也会与你无缘（马太效应，20的头部玩家会享受80的成果）。
　　这一点也可以解释很多传统公司之所以会转型互联网失败，其实是因为创始人对这件事情的认知不足，以为多招几个互联网的人才就足够了。但是，如果你只招了互联网人才，还是按照传统的工作习惯来做事（比如：自上而下的命令式），还是按照原来的公司文化来沟通（比如：有距离感的同事、部门关系，架构不扁平），这些人也都会流失。
　　在一个全新的领域重复自己之前的做法，大概率要以失败而告终。
　　事实上，那些转型成功的公司转型过程往往是非常痛苦的，这里面最核心的一点还在于：老板也已经有足够的认知并且下定了决心从文化、组织结构、沟通方式等方面彻底改变自己原有的模式，向新业务靠拢。
　　当然，我举这个例子不是为了说明什么样的公司适合做什么业务，只是想阐述一个道理：除了个人的工作能力之外，环境对人的影响有多重要。
　　陆奇能力再强，在不适合自己的环境中也无法乘风破浪；很多从大厂离职的员工，进入小公司，发现还不如身边那个辍学打工的同事地位高；一个领域的巨头进入新的领域，如果不适应环境，最终也只能惨淡收场。说的就是这个道理。
　　那么，既然环境对个人、公司的影响有这么大，我们又该如何运用好身边的环境，进而可以乘数级放大自身的效用呢？
　　我认为这里面有三点值得我们一起学习：分工协作的方式，有效沟通的原则，行为心理学的应用。
　　一、分工协作的方式：目标一致信息对等
　　分工协作这个名词想必大家都不陌生。
　　一个人能力再强，能做的事情也始终是有限的。多个能力再强的人集聚在一起，如果没有分工协作，也只是发挥N个独立的力量而已。只有大家以各自的专业度分工协作，发挥协同效应，才能达到11大于2的效果。
　　这也是：三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮的原理所在。道理很容易理解，似乎现在的公司也都是按照分工协作的方式运营的。
　　但是，事实真的是这样吗？
　　不知道大家遇没遇到过这样的公司：老板说创业期，公司要去中心化运营，目标是为了更快的获客，接下来的事情交给你们了，谁有想法你们可以内部分工协作来推进。
　　那么，你觉得这家公司能发展的好吗？
　　表面上来看，这种方式给了员工更大的自主权，让员工可以尽情发挥自己的才能。
　　但是，完全没有规则和定位就让员工自组织，员工往往不知道怎么做。基本上这种组织的公司，会陷入一种境况：领导们天天开会，忙的不可开交，每天都在谈论各种战略、规划；但是员工相对比较闲，而且往往需要追随上面的战略不断调整自己在做的事情，很难从一而终的执行某一件事情，效率低下。
　　这样的企业如果从分工上来看，只是一个很简单的弱分工。重头而轻尾，企业的效率只在决策层分工体现，而漫长的长尾员工则陷入无休止的复制过程，单点独立运营，无法体现分工的协作价值。（即便他们有主动协作的意识，也会遇到类似这样的问题：为什么我要听你的？你说的很好，但是我现在手上还有很多事情要做，可不可以过两天）
　　效率是一方面，另一方面则是信息。这样的企业所有的信息都会集中于头部的决策人员，对于下面的员工往往信息不对称，不能很好地掌握老板的意图。
　　比如：你可能会经常听到这种对话：
　　老板：我要的是A，你怎么给我的是B？
　　员工：你昨天说的不就是这个形式吗？
　　老板：是这个形式，但是
　　员工因为信息受限往往只能理解老板表面上说的，但是对于深层次的需要，无法深刻理解，进而在执行上出现偏差，于是只能根据老板的意图进行揣摩，不断调整方向要不出现返工，要不不断调整具体方式。
　　讲到这里，可能部分朋友已经感同身受了，我们公司就是xx形式，每天都在无用的重复、重复、重复，我该怎么办？
　　其实定位了问题，解决方案也相对比较简单了。去中心化运营本身确实能发挥每个人的优势，但是这里面有两个个比较重要的前提：目标一致；信息对等
　　目标一致：
　　如果在去中心化协作开始之前，先和大家明确下目标，并且说明下目标制定背后的一些深层次原因和背景（STAR模型），想必大家对接下来的工作会有更加清晰的了解，偏离目标的情况发生的概率也会比较小。
　　每个人都是独立的个体、都有主动的思想，只要清晰的知道了一件事情的来龙去脉，目标明确，即便想跑偏也偏不到哪里去，返工等情况也会较少发生。
　　信息对等：在去中心化协作过程中，如果有人提到了一个特别好的想法，希望可以立项来做，作为管理者而言，除了给予情感支持之外也应该尽力提供一些策略、资源以及协调管理上的支持，尽量避免纯员工自组织而造成的效率低下，或者员工踢皮球的情况。
　　（其实，作为管理者，只需要很简单的说一句：大家一起支持下这个活动，优先级比较高往往就足够了，接下来大家就会主动配合该员工完成这件事情，去中心化的效用开始体现出来）
　　当然，上述两点更多还是站在管理人员角度说的。
　　那么，作为一个项目的参与者或者发起者（非管理人员），其实思路也是一样的。
　　我们还是拿上述那种公司举例：
　　如果你碰巧是这种类型公司里的一员，那么，你要做的就是主动整合自己身边的资源，担负起组织者的工作，组织大家一起讨论，进行明确的分工以及时间截点的设定，并设置重要的几个里程碑节点进行review。
　　同时，你要制定好信息共享的流程，运用一些trello、tower等工具进行线上实时有效信息共享，让每个人都接收到全部信息，并且可以轻易加入讨论，提出自己的意见和想法。这个时候即便你不是管理者，也实际上担负起了管理者的职责。
　　当然，有了正确的协作分工及管理工具，其实也只是完成了第一步，这个时候你可能还会碰到这种问题：在策略沟通中遇到分歧，始终无法达成一致；或者同事因为各种原因不愿意配合。
　　这个时候我们就要采取第二步策略了：在具体执行某一项目时，如何实现更加有效的沟通？
　　二、有效沟通的原则：有效前提长远考虑
　　举个真实的例子：曾经和同事沟通一个直播过程中，用红包做获客转化的需求。同事觉得红包本身会拉低获客的档次，拉来众多羊毛用户，而非红包愿意加群的则是对直播内容感兴趣的用户，也就是精准用户。
　　那么，这两种方式孰对孰错呢？
　　其实，从理性角度来说，这两种方式各有利弊一个可以快速的获客，但是精准度会有所下降；一个可以较为准确地获得精准用户，但是获客的速度可能会比较慢。
　　如果我们不设定前提就开始讨论，大概率的结果也是大家各执一词，公说公有理，婆说婆有理，既浪费时间也不会得出有效的结论。
　　但是，如果我们从这一单一事件中跳出来，从更加长远的角度来思考，可能就会得出相应的结论了。
　　比如：从长期的拉新、留存、活跃来看，快速获客模式，适合于产品初期做裂变使用，快速积累用户。虽然这部分用户不够精准，但是之后我们还可以采取其他的运营手段来做精准获客（比如：换量换到一些较为精准的用户，这个也符合很多产品冷启动的策略开始时候大量运用利益获客）。
　　但是，对于非红包的模式在产品早期快速获客阶段，因为无法快速获客，所以产品后期依然面临着获取用户的问题。
　　这个策略比较适合于产品已经日渐成熟的时候采用，这个时候获客难度和成本已经日渐走高。所以，需要对流量做更加精细化的运营，这个时候要遵循的就是精益获客的原则了。
　　所以，任何沟通开始之前，有效的前提都是必要的。先让大家对目标、期望结果达成共识，这个时候以共识为出发点，上升到产品的最终目标和期望效果，往往是达成一致性的有效手段。拿上面场景来看，就是看该产品处于一个什么样的阶段。
　　三、同理心的应用：站在对方角度考虑问题
　　知道了有效沟通的原则，在面对具体问题时，我们还是会遇到一些不可回避的尴尬点。
　　比如：你把一个需求给到了产品经理，产品经理手上有多个需求，你如何争取优先级呢？
　　这个时候，同理心的运用就比较重要了。
　　如果只是单纯的依靠逻辑，每个项目都有排在最优的条件，即便是在某一特定阶段，就看你怎么说了。但是站在对方的角度，对方也是有自己要完成的KPI的，如果你的需求恰恰可以帮助他更好的完成自己的KPI，那么被看重的几率就会高很多，这个也是我们争取自己KPI优先级的核心原则。
　　除此之外，同理心的应用在沟通过程中真的可以发挥很大的作用。
　　比如：说服对方的时候用对方喜欢的食物举例；跨部门沟通的时候尽量用通俗易懂的语言，并尽可能兼顾对方的目标；在别人有需要帮助时，尽可能提供协助
　　这些行为都会在未来不经意的某个时刻帮你达成你想要的目标。
　　最后，如果你综合运用逻辑、人际心理等方式依然无法达到你的预期。那么，我建议你可以考虑换一家公司了。
　　就像开篇笔者提到的，每个公司都有自己的业务模式有的公司业务模式更偏运营，有的公司业务模式更偏产品，有的公司业务模式更偏资本，你需要找到自己适合的。
　　同时，不同公司的企业文化也是不一样的，价值观的一致性是核心。
　　一家从心底里不认可区块链的公司，天然就会对区块链从业者有偏见。
　　一家崇尚老板权威至上的公司，天然就会把老板说的放在第一位，逻辑放在第二位。那么，如果你是一个逻辑很好但是不擅于处理人际关系的员工，加入老板权威至上的公司类型，想必无论你怎么努力，也没法做好。
　　这个时候最佳策略就是换一个和自己价值观、做事原理相符合的公司。
　　以上，就是我对于工作中常见的沟通、管理问题的总结。如果你还有其他想法，或者需要补充的内容，也可以随时和我联系，大家一起相互学习、促进。