营销模式转型成功的关键在于资源配置到位，且能营造相匹配的企业文化，若资源和文化达不到新模式的要求，还不如将原有模式研究透并做到更好。微营销 微营销，制药企业的运行是一项系统工程，营销就是临门一脚，这一脚不到位，就是赔钱赚吆喝。处方药早年大都采用底价招商模式，后来扬子江、步长、济民可信等企业采用自建队伍、直供医院模式取得了极大成功。很多企业效仿，但成功者廖廖无几，有的企业折腾个来回，又转回底价招商模式。北方有家企业一直坚持底价招商模式，数年前产值超过10亿元。这是怎么回事？ 处方药操作关键点 处方药市场操作主要有三点，即中标、开发、上量。招商模式通过底价大量让利，换取代理商的人脉关系资源、市场操作资源为企业所用，间接实现上述三点。当企业要自建直供时，企业表面利润更大了，对市场的控制更直接了，理论上能产生更大的销量，但现实中，企业抛弃代理商资源，能不能弥补并挖掘到更好的资源，这是关键。做好了，当然就转型成功了，做不好，就注定失败。 成功转型者，首先市场操作人员大量增加，并且具备点对点的人脉关系资源，比如能和招标办说上话、能让医院领导开绿灯，还要有打动医生的硬功夫；而转型失败者，多是在没有搞清楚这些问题、不具备这些资源时就盲目转型。微营销 微营销，自建队伍的难处还可能有：公司专职人员不能有公司以外的收入，当公司的产品资源不足于提供达到员工期望值的报酬时，还要员工服从各种管理，人心容易波动，工作效率下降，将形成不良循环。而代理商可以接多个厂家的品种，还是做那些医院，不影响工作效率，但收入上去了，基本会认真操作厂家产品。 招标也是这个道理，代理商拥有更多的品种做工作，成本更低。处方药市场自建直供，会有很多临机费用，企业的内部审批过于冗长，或支付费用不够及时等等，都会贻误市场，业绩比做招商还差。那家采用招商模式做到年产值10亿元的企业，正是看到了这些，专心做好针对代理商的服务，精益求精，不断吸纳最优质的代理商，把借力这件事做到了极致。微营销 仁和改良式大包 微营销，再说说扬子江、步长、济民可信这些企业，国家要求药品招标时，他们就在产品资源上下足功夫，既有独家、专利、单独定价等品种，利于产品以较好价格中标，又有抗生素、全科或大潜力产品，利于上量。他们在建立人脉关系时大手笔、高效率，给予员工极大的费用自主权，采用大投入、高产出策略。当有的企业还在为一点小费用，纠结于程序是否更严谨时，人家已经先占有了这些资源。因此，处方药操作模式一定要和企业自身的产品资源、人力资源、人脉关系资源相契合，还要和企业制度和文化相契合。微营销 OTC的营销模式更多，有完全靠低价致胜的大流通模式，市场保护的底价招商，自建队伍一、二级商分销模式，广告拉动模式，控销直供模式（也称大包模式）等等。 修正大包模式取得巨大成功后，许多企业闻风而动，甚至有药店老板感叹：现在做直供药店的销售人员川流不息，比顾客还要多。但学修正的企业也少有成功者，葵花药业算一个，仁和药业算一个。 仁和的成功是依据自身的企业资源和文化，做了多处改良。仁和作为一家长年在央视和各大卫视大量打广告的知名品牌企业，仍然认识到自身作为后来者的某些不足，放下身段，至少采取了三项改良措施：一是只让地县两级人员承包，省总及以上人员仍然采用提成制。因为企业员工，尤其是中高层员工，长期实行工资提成制，突然实行大包可能压力过大，一时难以适应，导致发挥不佳，而直接操作市场的地县经理实行大包，实质上已经符合大包的核心精神了。 微营销，二是引进其他企业品种贴仁和牌销售。企业认识到自身产品资源不足，只有引进更多适合药店的品种，提供充足弹药，员工才能在一线更好地拚杀。有的厂家虽然品种较多，但不一定都是当下药店的畅销品种，引进品种则可专挑畅销品种，贴上仁和商标，产品的品牌号召力依然不变。微营销 三是成立培训部，为一线提供实效支持。作为新模式的后来者，需要有针对性地提高队伍的市场操作能力，以获得更有利的竞争位置。 不忘企业扶持 微营销，很多模仿修正模式的制药企业大多只学到了，把责任更多地承包给员工，忽略了应当由企业承担的扶持责任。微营销 一是自身产品资源全部拿出来给一支队伍做都不一定吃得饱，还要分成几根线、几支队伍做。这些企业只知道修正有10多个事业部，但没想过修正品牌是用多少广告费堆起来的？也没想到修正一个事业部有多少个品种？品牌更小者和模式后来者拥有更多品种，才能增加胜算。 二是一直延用工资、费用、提成制的企业改成大包模式，省总、大区经理没有工资、没有费用，直接做预付款，且没有授信！试问，曾经的高管能够适应吗？除非企业以前的市场基础非常好，有看得见的高报酬等着他。 三是大包后，本应当由总部做的服务后勤工作水准反而降低了，理由是降低固定费用，要减人。问题是刚转型，资料、文件、票据传递、发货等要求更高，只有给予更好支持，才能使转型更顺、更好！可惜又想反了。微营销 微营销，仁和药业董事长杨文龙和笔者交流时谈到：仁和药业现在肯定不会像汇仁那样，一年投上亿元的电视广告，但一年投个500万元还是可以的。他投中央台，仁和就投湖南卫视。他直接操作药店，仁和就做招商。多年以后，等仁和累积到一定程度，一年投上亿元广告，也是能实现的。仁和贵在能够冷静地不为汇仁的繁荣所动，坚持采用与自身资源契合的营销模式（有限度的广告拉动招商），而不是激进广告拉动模式。 由此可见，盲目跟风其他企业的模式并不可取。一旦认定了某种模式，就必须先将新模式要求的企业资源配置到位，营造与新模式相匹配的企业文化。如果企业能配置的资源和现成的文化，达不到新模式的要求，还不如将原模式研究透，做到更好。营销模式正确以后，就要抓执行力，这又和管理、文化有关系。微营销
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