领导也要学点八卦

　　木：仁慈领导力
　　第一种情形是，领导者具有优势力量，但相对于追随者又不是特别显著，是一个略占优势的主动（阳性）力量（在木的位置上），这一特点常见于组织初创时期。在这个时期，领导者必须得到追随者的充分认同，要和追随者做充分的沟通，达成一致意见。因此，领导者必须胸怀宽广、平易近人、关怀他人、善于倾听，具有很强的包容力。由于他能够以包容的个人魅力实现因势利导，带领组织取得成功，人们也常常会把组织业绩归功于领导者。这与西方魅力型领导力理论相当吻合。毛泽东在革命战争初期组建的领导团队，就表现出魅力型领导特征。不仅他本人在初期表现出谦虚谨慎、胸怀宽广、平易近人、关怀他人，而且领导团队中的其他重要成员，如朱德和周恩来等，都是属于这类领导者，他们这种包容的个性魅力在招揽和安抚能臣猛将方面起到重要作用。
　　火：中正领导力
　　第二种情形是，如果领导者是主动积极（阳性）的，而且力量（其权力、感召力、知识、能力等）占有绝对优势（在火的位置上），领导者往往会有较多个人性的主动行为，影响相对被动的追随者（阴性），这种影响在组织发展中起到决定作用，组织内的决策与行为会深深打上领导者的烙印。这种情况较多出现在企业高速成长期。
　　在这个时期，成功的领导者必须能够自我克制，行为上做到待人公正，处事注意分寸、不偏不倚、恰到好处，做到以礼服众。由于能够带领组织快速成长，这个阶段的领导者是组织公认的英雄，人们往往把组织的成功归因于领导者的个性特征、知识能力、行为方式等，这与西方领导者特质和行为风格学派理论是一致的。
　　20世纪90年代，沈阳飞龙集团的坍塌就是一个经典案例。集团总裁姜伟在意识到企业危机后，采取极端的休克手段对企业进行整顿，给企业经营带来灾难性的后果。史玉柱的巨人集团也是如此，都是由于领导者不顾企业处于火的位置上，行事决策违背了不偏不倚、中正稳妥的道学原则所致。
　　土：诚信领导力
　　第三种情形是领导者和追随者的力量比较平均的状态（在土的位置上）。在这一状态中，领导者和追随者之间的关系最为稳定，互动状态也最理想。按照道学原理，成功的领导者此时必须做到行为始终不渝，对目标和愿景坚持不懈，对他人忠诚守信，作风民主，以凝聚追随者，达到组织的目标。在与追随者势均力敌的情况下，成功的领导者可以利用变革的方式打破僵局，通过转变追随者的思维方式，使追随者接受自己的主张和想法，引导组织朝自己希望的方向发展，这就与变革型领导力理论比较一致了。同时，由于领导者与追随者势均力敌，成功的领导者还可以与追随者进行交易，满足追随者的要求，以各种方式换取追随者的贡献，达到组织成功，这与交易型领导力理论是一致的。此外，领导者还可以通过顺应追随者，广纳善言、从善如流，使组织获得成功。此时的领导者看上去比较被动，成功主要依靠追随者的智慧和力量，这和无为而治的领导力理论是一致的。
　　金：正义领导力
　　第四种情形是在组织的成熟阶段，官僚机制特别稳固，出现领导层相对保守的状况。但相对于追随者的力量，领导者还是要强大一些，处在金的位置上。此时，组织按照领导者的静态思维运行，处于守成状态。要想获得成功，领导者必须具有强烈的正义感，极强的责任心。需要青睐管理技能，以公正严明来约束众人，善于运用管理手段及法规和权力达到组织目标。此时，管理型领导力是挽救组织颓势的必要手段，这与行为风格学派中的管理型领导力理论一致。
　　小天鹅集团曾经历这一阶段。针对由于公司上下安于现状、缺乏危机意识形成的大企业病，领导层在全公司推行末日管理，运用末日理念完成一整套新的经营管理方式，利用严格的规章制度和运行机制强化科学管理，扭转了企业发展颓势。
　　水：智慧领导力
　　最后一种情形是，组织发展到了后期，组织机构处于僵化状态，领导层不思进取，追随者的意见无法上达，组织内部死气沉沉。此时，领导者是被动的，力量又无比强大，处于水的位置。在这个阶段，成功的领导者必须充满智慧，有远见，有深刻的洞察力，具有高超的认知能力，能够提出鼓舞人心的愿景，带领组织走出困境。此时需要具备强烈感召力的领导者，只有智慧特征的愿景型领导者才可以做到这一点，这与愿景型领导力理论是一致的。
　　日本经营奇才土光敏夫就是一位愿景型领导者。他在20世纪四五十年代，成功挽救了石川岛和东芝两个濒临倒闭的公司，并把它们带入辉煌。他对士气低落的团队描绘出令人振奋的前景，他到东芝公司提出的口号就是将东芝推到第一位。随后，以其卓越智慧进行领导团队调整，激发领导团队的创造力。