互联网企业成长路径优化

　　摘要：随着互联网的快速发展，互联网企业人力资源管理从传统的六模块向三支柱模型转型成为必然的结果。但是，许多互联网企业HRBP实施效果并不符合预期。因此，本文从理论的视角切入，运用素质冰山模型和知识转换螺旋模型来优化互联网企业HRBP的成长路径。
　　关键词：人力资源管理；HRBP；素质冰山模型；知识转换螺旋模型
　　近些年，各种各样的商业模式正在快速迭代，互联网企业的发展对人力资源管理有着更高的要求。在互联网企业中，传统的人力资源管理六模块已经不再适用，密歇根大学罗斯商学院的教授戴维尤里奇提出的人力资源管理三支柱模型则更能为互联网企业创造价值和达成成果。所谓人力资源管理三支柱模型，包括HRCOE（人力资源专家）、HRBP（人力资源业务伙伴）和HRSSC（人力资源共享中心）。由于HRBP在人力资源管理三支柱模型中体现了人力资源管理深入业务和角色转换并提升自身价值的需要，因而逐渐成为互联网企业人力资源转型中的一股潮流。但是，HRBP有多种角色定位和多项能力要求，因此许多互联网企业HRBP实施效果并不符合预期。因此，本文从理论的视角切入，运用素质冰山模型分析HRBP的胜任力，并通过知识转换螺旋模型阐释HRBP显性知识与隐性技能之间的转换，以此更好地促进互联网企业HRBP的成长路径。
　　一、素质冰山模型
　　1973年，麦克利兰提出素质冰山模型。麦克利兰认为人的素质如同冰山一样，一部分在显露在外，另一部分隐藏于海面之下。显露在外的部分，包括知识和技能；隐藏之下的部分，包括社会角色、自我概念、性格和动机。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实与经验的信息；技能则是运用某一特定領域的知识完成某项工作的能力，与知识是密不可分的；社会角色指一个人基于态度和价值观的行为方式和风格；自我概念则指一个人的态度、价值观和自我形象；性格是指人的个性，即身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应；动机则指在特定领域的持续偏好，比如成就、亲和和影响力等。其中，冰上之上的知识和技能是容易了解和测量的，而海面之下的社会角色、自我概念、性价和动机则不易受外界影响且难以测量。但是，挖掘海面之下的素质意义和价值都更大，因此我们不仅要了解冰山之上的素质也要努力挖掘海面之下的素质。
　　二、HRBP的素质冰山模型
　　戴维尤里奇在最早在1997年提出人力资源四角色模型，从而提出HRBP的概念。他认为HRBP同时具有四重角色，包括战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。因此，要成为业务伙伴，HR需要组织诊断、流程再造、倾听并相应员工，以及管理文化转型方面的能力。作为业务伙伴，HR通过战略执行、HR效率提升、员工承诺和文化变革，为组织创造价值。由此可见，HRBP需要的知识和技能，乃至冰山之下的素质都不是单一的。以下，我们借麦克利兰的素质冰山模型对HRBP的胜任素质进行分析。
　　基于素质冰山模型，HRBP显性的胜任素质包括人力资源管理的相关知识和技能。HRBP的工作和传统的人事行政工作不同，其所需的工作知识和技能要求更高，包括人力资源六模块的方方面面，包括人力资源战略与规划、人员招聘与选拔、薪酬福利管理、绩效管理、员工关系管理等模块。在互联网企业中，对人力资源管理的模块划分可能更为细致，还包括组织发展、人才发展等拓展的模块。这部分知识和技能是显而易见的，可以通过一定的方式测量与评估，也可以通过学习和培训获得相应的知识和能力。知识方面，包括人力资源管理知识、心理学知识及其对应的业务部门基础知识；技能方面，包括专业能力和管理能力。专业能力包括人力资源管理的各种工具与方法，而管理能力包括项目管理能力、领导力、协调与变革的能力等。HRBP的隐性认真素质包括HRBP的角色定位、自我概念、性格和动机。在互联网企业中，由于外界的商业模式不断快速迭代，企业自身也常常随外界而处于战略调整和组织变革之中，因此对HRBP冰山之下所需具备的素质有着更高的要求。冰山之上的知识和技能是HRBP胜任的基本素质，而海面之下潜藏的素质则是HRBP从胜任到卓越所需具备的素质。因此，一名卓越的HRBP应当具有以下素质。
　　（一）角色定位和自我概念方面
　　华为作为我国第一个引入HRBP的企业，它对HRBP的角色定位则更为多重，包括核心价值观传承者、战略伙伴、变革推动者、关系管理者、HR解决方案继承者和HR流程运作者六重角色。随着华为对HRBP的引入，我国各大互联网企业也引入了HRBP，但是不同的企业对HRBP赋予的角色是有一定差异的，HRBP具体的角色还需根据企业自身的需求设定。
　　（二）性格和动机方面
　　HRBP作为业务的伙伴需要深入业务部门，从人力资源管理方面帮助业务部门达成战略目标。因此需要具备良好的业务理解力、沟通能力、解决问题和分析问题的能力、快速学习的能力以及积极的工作态度。HRBP所需的冰山之下的素质较难察觉，但是可以通过一定的心理测试挖掘，也可以通过长期的辅导与培训赋能。
　　三、HRBP的成长优化路径优化
　　从上述HRBP的素质冰山模型可以看出，HRBP所需要的显性素质容易习得，而隐性素质则更难习得且是竞争优势所在。为了加大HRBP的实施效果，使得HRBP真正地成为业务的好伙伴，我们需要优化HRBP的成长路径。
　　1995年，日本的野中郁次郎和竹内弘高提出知识转换螺旋模型，他们认为知识转化有四种基本模式，包括社会化、外化、融合和内化四个阶段。基于上述的HRBP素质冰山模型，我们利用知识转换螺旋模型对HRBP的成长路径进行优化。知识转换螺旋模型中，社会化的过程是隐性知识向隐性知识的转化，是指通过观察、模仿和实践习得相关的知识。首选，HRBP作为业务的伙伴，对业务必须有一定的理解力和洞察力。其次，HRBP有多重角色和多项能力要求，要求其有专业能力和管理能力。因此，HRBP可以实行轮岗制度和导师制度。轮岗制度不仅仅要求HRBP在业务部门轮岗，在人力资源管理体系的不同模块部门也应该实行轮岗制度。导师制度中师傅带徒弟的模式，有利于HRBP更快地学习和掌握工作内容，从而更好地胜任HRBP的工作。在互联网企业中尤为重要，因为互联网企业的商业模式多种多样，对HRBP的快速反应能力要求更高，仅靠HRBP自己摸索难以很好地掌握隐性的知识与经验。
　　外化则是指隐性知识向显性知识转化。对于HRBP来说，光靠轮岗和导师，学到的隐性知识并不系统，获得的经验也不利于传播。为了提高组织的效率，HRBP接受各种各样的赋能培训尤为重要。HRBP可以通过轮岗和导师，将习得的知识与经验整理成成文的显性知识和技巧，再通过赋能培训其他新上任的HRBP，这样可以大大提高组织的效率，不仅优化组织的流程也提升自身的能力。下一阶段是融合，融合是指显性知识和显性知识的组合。不管是通过市场调研还是通过行业研究报告学习，组织之间也应该学习。HRBP需要整合不同行业、不同企业之间的人力资源管理和业务知识，来提升自己。最后一个阶段是内化，即把各种各样的知识进行内化，变为自己内在的知识与经验，从而超越自我，提升自己的价值。HRBP只有把各种各样的知识和技能内化，才能运用和作用于组织，真正地成为业务伙伴。
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