创建强势企业文化指的是哪些方面知名大公司的企业文

　　这种系统是广泛和一贯的，它们关注商业中对于竞争成功和公司价值有重要意义的那些方面。例如，在宝洁公司，三个因素被认为是最得要的：创造数量，创造利润，做出增加工作有效性或工作满意度的改变。公司使用操作性的测评方法去度量这三个因素，对于表现的评估是和重要事件联系在一起的。在这些方面的成功决定了提升和嘉奖。五、服从重要的价值观。对公司重要价值观的认可可以帮助员工顺应他们由于成为组织的成员而带来的个人牺牲。他们学会接受这些价值观并且相信组织文化不会对他们的利益造成伤害。但是组织试图通过把这些牺牲和创造的更高的价值联系起来以战胜这些代价。六、强化事迹。最普遍的形式是包含有这个组织想要强化的道德品质的故事，使组织的文化及行事方式得到确认，而这些事迹也可以用来解释为什么这个组织用一定特定的方式做事。惠普公司的比尔休莱特因为一个大家经常讲的关于他用一把螺丝刀找开了他仓库的锁的故事而著名。他后来留了一个条子在那里，告诉大家这道门不要再锁上，以把公司关于信任的重要价值观传下去。七、表扬和提升。这是对组织工作做得好而且可以作为新员工的行为榜样的个人予以表扬和升职。通过指出这些人是优胜者，组织使其他人学习这些榜样。在拥有强势文化的公司里，行为榜样被认为是所有当前的训练模式中最强有力的。宝洁公司寻找在坚韧性、动机、活力和通过他人做事的能力方面表现出非凡的连贯性的人。有重要的研究证据证明表扬可以作为一个有力的强化物，因此，那些表现出被相关的人正式认可文化价值观的人可以建立并维持组织的文化。
　　采取堵与疏的效果也会不一样，如果采取堵措施，只能在管理者与被管理者之间设道墙，拉远了心与心的距离；而采取疏却是充分的沟通和交流，体现了平等、友爱与和谐，密切了干群关系，在人与人之间架起一座互相理信任和支持的桥梁。那么我们应该采取什么样的措施呢？为什么要采取疏而是不是堵呢？我认为我们必须详细地分析问题，解决问题，这与管理者的认识有很大的关系，小到企业，大到国家都是这样的道理。以史为鉴，历史上发生的故事总会给我们以深刻的启迪。在中国的历史上就有这样鲜明的对比，足以说明在不同的认识基础上，所导致采取不同举措，最终走向不同的结局。在周朝末期，当时的统治者采取严厉措施，禁止人民自由言行，当时的人们遇到熟识的人，只能道以侧目。就是这样费劲心机的四处围堵，结果导致周王朝的迅速灭亡。而令中华民族为之骄傲的贞观之治，它的缔造者唐太宗李世民，作为封建君主的他，其思想认识则非常深刻，决策英明果敢。他在与魏征、房玄龄等大臣研讨政务时，就论证过民水君舟，水可载舟亦可覆舟的道理，一再强调载舟亦覆舟，所宣深慎（《贞观政要论君道》），为君之道，必须先存百姓（同上）。李世民还意味深长地说：天子者，有道则人推为主，无道则人弃而不用，诚可谓也。（《贞观政要论政体》）这些议论成为圣君、贤臣互相唱和的千古名言。水可载舟亦可覆舟，历代明君贤臣，无不以此为镜鉴，正确处理爱民与使民的关系，从而使国家长治久安。正是唐太宗所采取疏导政策，才使民心所向，造就了中华历史上最辉煌的大唐帝国。回过头来，谈一谈企业的管理。当前我们的中国企业，大多数的领导仍然痴迷于权术游戏，还没有真正意识道企业文化对于企业重要性，更不知道如何去操作企业文化。
　　这几句话就是做人做事的准则。这些准则越精练越好。越精练内涵越丰富，越精练越容易记住。如果你企业倡导诚实对待每个人、诚实做好每件事，那么，每天、每周或每月终了，你让每一位员工对照自查、自评、自省。首次违背了，自我改正，再次违背了，批评教育，三次违背了，清理走人。当然要求员工做到的，老板自己首先要做到。若能如此，没有制度，你的员工也能积极工作、认真负责，没有制度，你的企业依然能够活力四射，后劲十足。企业文化与企业与生俱来，企业文化伴随企业成长。积极向上的企业文化才能保证企业健康成长，病态的企业文化必定导致企业夭折。如果想等到企业成长之后再来建设企业文化，就可能为时已晚。特别是功利性强的企业，创业初期，为了达成目的，不择手段，员工养成了投机取巧、独立作战的习惯，再回过头来想建设诚实经营、团结合作的企业文化就很困难了。正像人有三岁看大、七岁看老之说一样，一个企业创业初期的小格局已定，后来的发展往往不甚了了。即使侥幸成功，往往只能昙花一现，风光很难延续。被人们称之为暴发户的企业无不如此。和你的员工讨论企业主张什么、反对什么、支持什么、打击什么，然后用大家喜闻乐见的语言精练地表述出来，所有成员遵照执行、定期对照检查，并严格处理破坏者，这就是创业期企业文化建设的内容。
　　如果将企业看作一艘在海上航行的大船的话，战略就是船前进的方向、组织就是打造多大的船、激励就是要船上的水手们如何努力划船。企业文化对这三个方面的影响都通过企业领导者的智慧加以充分体现。战略匹配文化不可否认的是，企业的领导者是企业的领路人，企业领导的核心价值观与企业战略是相辅相成、相得益彰的。实际上，企业文化与企业战略的使命、愿景等部分也是重合的。所以，企业战略的变化必须首先对企业文化进行相应的调整，以使文化与战略能够相互匹配。组织冲击文化组织设计受到企业文化的影响很大，反过来组织结构也会对企业文化产生很大的冲击。组织结构既是企业职能分工的结果，也是企业权力分配的产物。企业家所特有的胸怀、气魄和独特视角决定了企业组织结构的内部制约机制，决定了企业组织未来发展所蕴含的能量。组织结构的不断发展壮大，是对企业家智慧的最好验证。激励突出文化激励系统首先是一种动力驱动，它是衡量各项工作好坏的一套尺子，鞭策着企业内每一位员工不断付出、不断进步；激励系统也是一种润滑剂，它可以使企业这台机器在运行迟钝的时候，减少摩擦，轻装上阵；激励系统还是一种控制，这是企业控制系统中很重要却很容易被忽视的一环，它表现为企业的负荷能力、承载核心人才能力等方面。激励系统应该处处体现企业领导者智慧的火花。记得武汉红金龙实业公司有一句很好的广告词：思想有多远，我们就能走多远，这是一句很是值得每一位管理者细细品味的话。对于企业来说，企业领导者的思想境界、智慧水平对企业的未来是关键的，也是决定性的。企业中低层与企业文化的融合：细节决定成败企业文化对企业中低层的作用也主要体现在三个方面，沟通、氛围和修养。
　　关键词：创建强势企业文化指的是哪些方面，知名大公司的企业文化的定位