从培训负责人的失误中吸取教训

　　AjayM。PangarkarTeresaKirkwood
　　你是否想过这个问题：培训负责人对待企业员工的学习是认真的吗？当然，我们希望培训负责人都是培训领域的佼佼者，但是最近在一家快餐店遇到的情况让笔者对这个希望产生了怀疑。
　　喝咖啡时，两名年轻员工坐在邻桌进行学习互动，这一互动融合了现场指导和在线学习。互动开始进行得很好，指导教师清楚地说明了培训目的。但是，随着教师继续指导，我的兴趣很快消失了。她说：好，让我们把这些材料过一遍。
　　在接下来一个小时的时间里，他们浏览了很多幻灯片，在一张关于处理订单错误问题的幻灯片处停了下来。指导教师开始讲述她的经历一位顾客对店里提供的汉堡腌菜不停抱怨。她说：这些顾客是最糟糕的，你不必太在意他们，你只需要忍一忍，再忍一忍别争论，给他们换一份新的就可以了。
　　到了测验的时间，这位年轻的导师说：看这些材料大都是浪費时间，所以我来帮你回答这些问题作为旁观者，我觉得这是一次失败的培训，这次培训有很多令人沮丧的时刻。从许多方面来说，这么做都未能达到培训的预期目的。
　　但是，最令人沮丧的，是我的一位同事与这家餐馆的首席学习官在推特上的互动。首席学习官为此次劣质培训辩解，而我的这位同事也随声附和：没什么大不了的，这只是基本的目标培训和合规培训，没关系！
　　于是我们回帖说：如果食品安全都‘没什么大不了的，你还会考虑在这里吃饭吗？
　　永远不要轻视最基础的培训，这种培训为以后的所有培训活动设定了标准。毫无疑问，轻视基础培训会为员工树立一个反面样板，其负面效应最终会反映在员工素质较差、不够努力和缺乏爱心上。更糟糕的是，这种理念一旦公开，就可能会破坏整个连锁店的良好声誉。无论对于正在接受培训的员工来说，还是对于开展培训的团队来说，这位首席学习官都没有做到以身作则，他的错位防守和错位抵御违背了培训的意图。
　　让我们从上述培训负责人的失误中吸取教训，让学习变得真实起来。
　　大多数业务负责人和首席学习官对开发学习环境持有开放的态度，但他们也希望学习环境要实用。以下这四个步骤有助于设计以业务为驱动的学习策略，同时也有助于员工和企业领导进行学习。
　　重点明确：企业领导要通过企业使命和愿景来传达战略重点和核心业务目标，因此使命和愿景是每位培训从业人员和首席学习官的出发点。
　　核心目标使员工们能够直接看到公司的主要业务领域，而这些领域的业务对于完成使命是必不可少的。跟业务经理进行合作可以使培训负责人准确判定哪些领域需要改进，随后通过合作达成共识，落实责任制。
　　积极参与：人们对这个理念往往有误解。它不仅仅是让员工沉浸在某一门课程中，更要去倾听员工们想在工作和自身方面进行哪些提高以及如何提高。这么做会为员工们提供更多他们感兴趣的学习机会，并不失时机地参与其中。
　　力所能及：当一家公司谈论其员工如何在知识丰富的环境中蓬勃发展时，往往只是涉及表面，甚至就是做做样子，并没有触及实质的东西。如果学习新知识的理由不存在，那么学习的动力也就不足，那又怎么能获得新知识呢？然而对于企业员工来说，学习对提升自身业务能力大有好处的技能却是有道理的，一来不用花钱太多，二来也可以轻松地将所学到的技能应用起来。
　　留住员工：很快你就会发现，留住员工比以往任何时候都更显重要了。现在许多公司管理者都在真诚地听取员工有什么需求，毕竟这比重新招聘，然后从头培养新人更简便。而对于员工来说，要想有所作为或者升职加薪，需要做的事情之一就是接受必要的培训和教育。
　　例如，塔可钟公司目前为其团队的210，000名成员提供了一个教育支持计划，跟没有注册参与该计划的员工相比，参与这一教育计划的员工在六个月内的留任率提高了34。星巴克公司承诺提供高达2。5亿美元的资金，确保每位美国员工都能上大学并毕业，无需承担任何学费。
　　大多数人对学习持有积极的态度，但是涉及学习新技能时，很多人都会感到犹豫，有时甚至会感到恐惧，所谓人过三十不学艺吧。因此，企业培训负责人需要帮助员工和企业管理者克服学习方面的恐惧，为他们营造一个实用的学习环境。