从通用素质岗位胜任力到人才画像

　　在企业建立人才标准的过程中，学历、能力、性格、品德、成就、人脉等要素都是企业判断人才时常见的一些标准，它们共同构成了企业判断人才标准的一些重要工具，如通用素质要求、岗位职责、岗位胜任能力等。这三类工具都可以称之为对人才标准的描述；而人才画像则可以称之为对人才标准的描绘。我们如何从描述到描绘，全面理解人才标准的主流工具及应用呢？
　　下面，让我们从素质标准、能岗匹配、人才画像三大维度对企业人才标准的全面建构做一个无死角的实践分析。通用素质标准：从战略、文化到对员工、管理者的要求
　　任何一个组织，都会有其独特的文化理念、业务战略所带来的对人才基本素质的要求，这个要求及标准就是通用素质。有别于对岗位胜任力、专业能力的要求，通用素質可以分为对员工、对管理者两类，比如全员通用素质、领导力素质。这类标准当中不包含特定岗位、技术对于人员能力的要求，只是在素质层面提出的规则及行为。
　　全员通用素质反映了一个组织的基本性格特征，是企业文化、环境的表现，是对全体员工要求的凝练，是企业的道德伦理，是员工公理。表1由战略、文化带来的全员、领导力素质要求（样例）
　　领导力素质是公司对从事领导工作的员工的要求凝练，体现公司基于战略、文化下的管理诉求，一般会按照管理层级进行切分。
　　表1是某企业根据战略挑战对组织能力的要求，以公司文化理念为基础，通过管理团队群策群力的方式提炼的全员通用素质、领导力要求，可作为参考样例。
　　对于素质的要求不能标签化，需要具体的行为描述，这样才能让员工知道组织的具体标准是什么。笔者以行为化的方法描述上述通用素质要求，这样就能完成从行为标签到行为要求这一步。
　　学习创新：利用各种学习机会和手段，持续扩大知识面，提高能力；在充分了解的基础上质疑老方法，探索新方法；
　　主动担当：根据职责要求自主完成工作目标，主动解决工作问题、难题；
　　协作共赢：在共同目标的指引下，了解和尊重其他团队成员需求，相互支持帮助，实现资源共享，发挥组织协同优势；
　　客户导向：研究内外部客户的需求和利益，以此为工作开展的基础和核心，不断改善和创新产品和服务，为客户创造价值；
　　追求卓越：勇于挑战自我，设定更高、更具挑战性的目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
　　同时，为了区分优秀与不合格的员工行为，可以提出此项素质公司最希望看到和最不希望看到的行为，从正反两方面引导员工的日常表现。对通用素质的描述求精不求全，代表行为和负面表现均限制在三条以内（见表2）。表2通用素质标准的正反向行为表现（学习创新）
　　同样，对于领导力素质的行为描述也可以比照全员通用素质，根据战略、文化对管理的诉求，结合管理团队对领导者的要求及过往行为表现，作出行为化的描述和正反向对照。以下是对高管素质战略思维（表3）和中层素质培养下属（表4）的分析。表3战略思维（高管）
　　表4培养下属（中层）
　　值得注意的是，在组织的领导力素质要求上，高层级是需要向下兼容的，也就是说，高管除了要具有战略思维、激活组织、夺取胜利等领导力素质之外，同样也需要具备目标执行、解决问题、发展他人这三项素质。正所谓能力越大，责任越大。能岗匹配：从要做什么，到要具备什么
　　一家企业对员工的要求，除了一般意义的素质之外，还有特定岗位的工作职责与能力要求。这就涉及岗位说明书与岗位胜任力。表5某公司行政副总岗位说明书（样例）
　　岗位说明书（JD），就是公司对特定岗位的工作职责要求，即要做什么，属于工作内容。而胜任力指的是要做某项工作需要具备的能力（知识、技能）、任职资格。换句话说，岗位说明书属于岗位的工作内容与职责标准，岗位胜任力属于岗位工作的能力标准岗位说明书是岗位胜任力的基础，能力是以岗位职责为基础的。以下跟大家举一个具体的例子（见表5）。表6成本管理岗胜任力标准要求
　　表5的岗位说明书主要体现了这家公司对行政副总这一岗位的要求，汇报关系、岗位概述、岗位职责三部分，是一个工作内容层面的要求；而岗位胜任力则是完成特定岗位职责所需要的能力（知识、技能）、任职资格的组合。以下我们以一家公司的成本管理岗位为例（表6）。
　　有了岗位说明书（内容）、岗位胜任力（能力），就能确保对特定岗位人才的专业能力判断标准上做到能岗匹配。对于大量企业来说，建立起一套能岗匹配的人才专业标准，就能够在对应岗位人才的招聘、培训、考核、发展、淘汰角度有着多维度的应用，而建立标准的过程，也是企业清楚自己需要什么人才的过程。人才画像：从量化到生动化地看待人才
　　《论语里仁》有曰：见贤思齐焉，见不贤而内自省也。意思是说，见到德才兼备的人就要向他看齐。通用素质、岗位胜任力的标准，分析了需要什么人这一基本问题，使得企业可以从软性硬性角度清楚地知道相对量化的人才标准。但从实践角度来说，我们总想看到具体的人，除了一些量化标准，还需要一些更生动的具体行为，某一典型行为就可以为某个人进行准确的特质和特征勾画，做到既闻其声，又见其人。这种方法，就是人才画像。
　　关于人才画像，我想起多年前一位圈中好友A君的故事。
　　5年前，A君去某公司应聘职能总监的职位，也许是为了表达对这个岗位的重视，公司董事长亲自面试了A君。交流了半个小时之后，人资副总裁当场通知A君，董事长确认了他。他本以为只是自己的专业能力得到了老板的认可，没想到副总裁走出办公室跟他说了这么一段话：
　　在我们面试你之前，我们也面试了好几位总监候选人，专业能力都不错，但他们和董事长交流完起身之后我们发现，他们坐的那张椅子的椅背都被汗打湿了，过于紧张；只有你，起身之后，我看了一下，你的椅背没有湿。我们觉得你可以，我们企业需要一个内心强大的人。
　　这家公司的做法谈不上多么专业，但它给自己理想中的人才画了像。我们不仅要看人才的岗位胜任力，同时还要通过他的言谈举止来判断他的内在，使得眼前这个人和我们理想中的那个人的形象可以更加吻合。
　　在人才管理中，为了精准定位招聘、选拔人才的特质，人们根据交互设计之父艾伦库伯提出的persona（虚拟代表、人物模型）观点提出了人才画像这个工具。在岗位说明书、岗位胜任力的基础上，结合行业内外优秀人才的基本特质，提炼出属于本组织特定岗位人才的基本特征。既有岗位的硬性要求，也有人才的自身特质；既有理性的工作要求，又有柔性的行为描述。由于有特征和行为的介入，人才的猎聘、选拔、评价行为才变得更为精准。
　　我国历代先贤总结了不少画像式的识人法。战国时期李悝有居视其所亲，富视其所与，达视其所举，窘视其所不为，贫视其所不取的识人五法；《吕氏春秋》提出喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志的识人六验法；诸葛亮则有问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信的观人七法。曾国藩的《冰鉴》里提出取人之式，以有操守而无官气，多条理而少大言为要。办事之法，以五到为要。五到者，身到、心到、眼到、手到、口到也。简单来说，人才画像，就是把专业词语较多的岗位人才标准，变成了活生生的人，使得我们可以更加全面、生动地判断一个人。
　　在给人才画像时，需要综合考虑几个主要因素：
　　个人基本数据（外在）：年龄、形象、气质、学历、专业等。这些是已经存在的客观事实，它是一个人的基本数据；
　　岗位职责要求（输出）：公司岗位职责对人员工作内容、履职方式的要求；
　　个人特质要求（内在）：公司价值观、岗位特征要求、老板或上级管理风格匹配下的个人喜好或行为表现，这部分很难量化，最好辅以行为描述；
　　岗位胜任能力（输入）：知识技能、任职资格上的要求，是岗位职责对人的硬性要求，是公司对其专业能力的要求。表7某企业分公司总经理人才画像
　　简单来说，人才画像将人才的各个要素，如教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商等较为全面地做了整理，能够更加全面地评价人才、选拔人才。而岗位职责和胜任能力是人才画像的基础，它们是公司的硬性要求，有了要求我们才能知道用什么人，做到量化與生动化的结合。
　　从实践角度来说，人才画像需要公司管理者、人力资源团队对要判断的人才有较为清晰的分析。公司内部可以把目标岗位对应的内外部优秀人才行为、特征作为靶子，通过分析、抽取相应的画像特征，并随着企业内外部环境、业务方向、策略产生的变化，对特定岗位的人才画像进行相应的调整。人才画像作为对人才精准判断、行为化具体判断的工具，必须随着岗位职责和胜任能力的调整而调整，不可一成不变。
　　专业的并不等于合适的。相比较而言，不同于岗位说明书、胜任力这种全公司各岗位均能建立的人才标准，人才画像比较精细化、行为化，它的建设过程要耗费组织较多的精力，而且需要相对专业的人力资源团队和管理团队的支持，以及各部门的配合。因此，要使用人才画像的岗位，一般都是关键岗位（关键管理、技术型人才），或是比较难以招聘、判断的岗位；相对好招聘或可直观判断的岗位，不用人才画像反而效率更高。
　　最后，在提出人才标准的时候，既不能闻声打鸟，也不能照本宣科，一切工具都要服务于用人的动机与看人的经验。人是复杂善变的，组织用人的标准就是看人的定向靶子。但随着管理实践的增加，阅历的增加，看人看得多了，事情经历得多了，老江湖自然会有更多的弹性判断，达到感性与理性的结合。
　　作者碧桂园集团原营销学院院长