管理与伦理等

　　管理与伦理
　　曾仕强
　　管理是外在的伦理，是由内在的良心道德发而为合乎伦理的管理。
　　伦理是内在的管理，管理者的良心道德足以左右管理的安或不安。一个人把自己管好，就叫做伦理；把别人管好，就叫做管理。
　　人是不能管的，所以管理就是管自己、理别人，对别人要理不能管，对自己要管不能理。我们把管理两个字分得非常清楚，管就是给他压力，约束他，要求他，理就是看得起他。凡是你对别人用管的态度，大概都没有太大的效果，因为那是对自己的。人要管自己，要约束自己，要告诉自己不可以这样，不可以那样，而不是对别人的。对于别人要理，要看得起他。只要你看不起他，你用什么激励办法都没有效果。
　　选自《中道管理》
　　异议者与组织创新
　　赫瑞
　　授予异议者荣誉可以从两个方面帮助创新。首先，一个团队或公司的文化不会过度地影响异议者。他们也会由此而变得更加富于创新性。如果你总是忽略，或能够抵制组织中那些试图让你保持与常规一致的做法，那么你就更有可能看到某些新机遇。由于组织文化将所有人的注意力过分集中在一个统一的目标上，因此组织会错过革新的时机，而异议者就能帮助组织减少这种危险的存在。
　　其次，研究表明，由于有异议者的存在，一个团队的思想会更加趋于完善。如果异议者倾向于对别人的观点提出挑战，那么他们就会提出一些更新颖的创意。一名异议者，只有当他认为他自己得到了重视时，他才会不断地帮助一个团体迸发出更好的创意。
　　非常有意义的是，在培育更独立的思想和尽量减少受团队思维模型影响方面，异议者不需要一贯正确。事实上，他可能是完全错误的，但他们刨根问底，要求别人对此做出回应就已经足够激励别人提出更好的创意。研究显示，即使只有一名异议者，他也完全可以打破大多数人摇摆不定的思维模式。
　　异议者就是通过这种方式来帮助组织变得更富有创新性。他们可能自己本身就有好的创意，并且他们会倔强固执地坚持他们的想法。或者，他们会强迫别人不断地质疑他们自己提出的创意或做事的方法。不论他们采用哪种方式，异议者都是组织最宝贵的财富。他们有能力不受组织文化的影响和束缚。他们就是那群不会说谎的孩子，他们会说出实话：皇帝没有穿衣服。
　　选自《唱反调的是好员工》
　　建立较佳工作秩序
　　埃克拉寒尔
　　建立一个较佳的工作秩序，增加单位时间的使用效率，合理组织工作，这既是最容易的事，也是最困难的事。工作无序，没有条理，在一切都是乱糟糟的工作环境中东翻西找，这无疑意味着你的精力和时间都毫无价值地浪费了。
　　任何坐在办公桌前的人最需要的是，想出某种办法来及时提醒自己一天中要办的事项。把最优先的待办件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽视它们。不要把一些小东西全家福照片、纪念品、镇纸、钟表、温度计，以及其他东西过多地放在办公桌上，这样它们就不会占据你有用的空间和分散你的注意力了。
　　选自《麦肯锡卓越工作方法》
　　高水平团队的沟通与信息共享
　　肯布兰佳
　　在过去，交流沟通只是在团队及其团队领导或主管之间进行。而如今，在一个高水平的团队中，沟通交流已扩大到了与其他团队、经理和客户之间进行。
　　在过去，与工作在一线的员工共享的信息，仅仅是满足完成工作所必需的信息。工作在一线的员工不必做出决策，因而也不需要太多信息。而对于高水平团队，则要求团队成员做出决策并执行决策，因而他们需要更充分的信息以及各类不同的信息。
　　选自《一分钟经理人团队》
　　管理型组织的角色
　　赫伯特A西蒙
　　人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在该制度环境中运作，并获得更高层级的标的和整合的。在人类基本价值的宝库中，管理型组织也许无法像家庭这种更古老的传统组织一样重要。然而，随着人们在经济上的相互依赖性，正式组织迅速承担起前所未有的重要角色。这种发展趋势不无益处，因为管理型组织的建立和完善，通常都是经过精心策划而且不拘泥于传统的。虽然不够完美，但这却让管理型组织有很强的适应性，能根据新需要对组织安排进行调整。
　　所以，从广义上来说，我们称为组织的这种行为模式是实现人类理性的基础。理性的个体是，也一定是，组织化和制度化的个体。
　　选自《管理行为》
　　领导的关键价值所在
　　席酉民
　　在以往的传统中，人们工作只是为了完成任务，基本上人们在发展的历史长河中，被人们公认的高明领导，总是能在错综复杂的态势下保持清醒的头脑，当大家都陷入困境或混沌状态时。他们常能站出来，二三几点提炼，使人眼前豁然开朗，明晰了方向或问题的症结，如战争年代的毛泽东、这也许是为什么将伟大的领导叫领袖的缘故，因为一件衣服，抓住领袖就抓住了关键。而领导抓关键则是战略选择的根本！
　　选自《管理之道》
　　管理是一种器官
　　彼得德鲁克
　　管理是一种器官管理之所以存在，就是因为它专注于绩效三项主要任务：经济绩效、使工作更富有生产力和使员工取得更大的成就、对社会影响和社会责任进行管理时间维度经营与企业家精神效率与效果最优化与创新管理的特殊工作（对管理人员进行管理把注意力集中在任务上）。
　　相应地，管理又是组织机构的器官。就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。如果脱离了它所服务的组织机构，管理就不再是管理了。
　　选自《管理使命、责任、实务》
　　领导者与运营机制
　　拉姆查兰
　　管理组织系统的技能要求领导者要创造一种能处理关键事项的运营机制，在这种机制中必须要能够进行信息交流，冲突也必须要放到桌面上解决，决策和调整必须要针对具体的业务目标。领导者应该对其中正确的行为加以鼓励，并确保一个运营机制（比如战略会议做出的战略决策）的成果能够与另一个机制（比如意见征集会议和预算会议）融为一体，这样资源就可以得到有效配置。
　　人们必须分享信息，做出调整以求达到目标。这一点是不言而喻的，但这一切并不会自动完成。作为领导者，你的责任就是通过设计一种运转良好的运营机制来设计和管理组织系统。这需要耗费时间、精力、当然也需要领导力，让相关的人员聚集在一起，让讨论焦点集中，让彼此开诚布公，这样才能更快、更好地做出商业决策，完成设定的目标。如果你不管理好这个组织系统，信息流就会不充分，分歧就不能浮出水面，更不能得到解决，决策也会变慢，不是得不到结果，就是花费的时间过长。
　　你还必须建立和强化一种行为标准，规定什么是可以接受的，什么是不能接受的。这需要通过对话来完成。你应该认识到当一个人的行为偏离轨道时，他常常会有抵触情绪，不愿当面承认自己的错误。通过坦诚的对话，他就能了解你作为一个领导是从什么角度考虑问题的。比如，他们可以了解到，什么时候反驳是受欢迎的；冲突是会被鼓励还是会被制止；偏离主题或独占讨论是否可行；决策应该以事实还是个人权力为基础。正是这些东西引导对话和信息流的方向发展，在这个过程中积极的领导力会变成执行的艺术。