创业先过三道门槛

　　领英数据显示，在最理想的金字塔型人才结构中，高层占10，中层占30，底层占60；对比人力资源职级分布，初级岗位占到了50。2，即超过半数的人力资源从业者工作内容仍停留在操作层面，高级职员及经理占44。1，人力资源总监及以上职位者仅占5。7，而这5。7当中，最终能升到CEO职位的，则更是凤毛麟角。于是，很大一部分HRD在遭遇职业天花板后，转而投入创业洪流中。
　　HRD转行或者创业，基本也是去从事一些和人力资源相关的工作。比如帮助一些企业做高管培训或者人力资源咨询；如果人脉丰富又对销售工作感兴趣，也可以从事人力资源服务行业。
　　久经职场的HRD大都手握丰富的人脉资源，且具有较强的模型搭建能力、数据测算能力、形势判断力、方案规划能力、产品研发能力甚至服务能力，可以说，这些资源和能力是其创业的先天优势，但很多在职场上做得得心应手的HRD，一旦创业却连连碰壁，连曾经一呼百应的人脉也在一夜之间变得叫谁谁不应。因此，在创业之前，HR首先要顺利通过三道门槛，掌握一把钥匙，才有可能接近自己的创业目标。门槛一：认清人脉基于职位
　　受过往经验、工作惯性的影响，HRD在辞职创业之初，极易陷入就业、创业傻傻分不清楚的状态。HRD在规模越大的企业里任职，面对的人脉级别就越高，受到的追捧也就越多，越容易在头脑中形成长袖善舞、八面玲珑的自我认知。而他们一旦下海创业，就会特别明显地感受到一些变化：
　　（1）以前热情无比的供应商们态度发生转变，要么冷淡，要么敷衍，甚至因为业务竞争还会竖起防御的壁垒。创业前和他们沟通的一系列合作意向全部泡汤，承诺要提供的资源也因为各种原因无法兑现，甚至偶尔还会问你有没有业务可以介绍。
　　（2）一些曾经非常容易约见的企方、资方变得难以预约，甚至你主动提出请客吃饭都被对方婉拒。偶尔一次主动联系你，也是想从你这里获取你前东家的信息。
　　（3）之前许久不见的行业同仁，聊天得知你下海创业，马上想到的不是为你提供单子，而是以合作的名义索要免费服务、体验服务等；又或者恭维一番，就是不见实际业务支持。
　　通常在遭遇这种冷落之后，创业的HRD才会意识到，原来自己曾引以为傲的那些所谓人脉，不过是职位赋予自己的人际关系而已，当你离开了原来的平台，这些人际关系的作用也随之变弱。偶有一两个真正愿意向你施以援手的朋友，却又出现了两个极端：要么其职权有限，在外部合作方面没有最终决策权；要么对方职位太高，给出的单子是你这种初创小公司承接不了的。门槛二：切换思维模式
　　HRD创业，思维模式的转变可谓是决定成败的要素之一。很多人觉得HRD不能胜任CEO，大多也是因为思维问题。除去大家都能想到的流程化、专业化、规范化等不适合创业的思维，还有最重要也是最难的，即从甲方思维向乙方思维的切换。
　　当你作为企业HRD的时候，思考问题的角度是甲方思维，站在甲方位置上的你在与客户谈判时，通常关注六个重点：
　　（1）性价比，物美价廉的东西才是甲方需要的，货比三家之后最好只占便宜不吃亏；
　　（2）口碑，默默无闻的供应商或者口碑不好的供应商都是不予考虑的；
　　（3）品牌最好门当户对，作为五百强的甲方，只能与五百强的供应商合作，找个名不见经传的供应商那可是掉份儿的事；
　　（4）响应速度，任何服务和商品的采购，响应速度唯快不破，否则就投诉，就换供应商；
　　（5）有充足的预算，没有预算的事情坚决不去做，因为钱少做事效率不高，还容易被老板
　　（6）同行业案例参考，只要供应商服务过同行业的其他同体量企业，那么这个供应商的可靠性和安全系数就可以上调几个百分点。
　　而一旦HRD成为创业者，很多人仍然以甲方思维考虑事情，关注的重点依然是企业HRD考虑的事情，甚至觉得自己曾经是乙方的客户，所以也是最懂客户心理的。基于这种认知，他们容易做出以下判断：
　　（1）性价比，自己提供给客户的服务一定要性价比非常高，高到利润空间极低，甚至为了打开市场不惜打价格战，将获取市场份额作为第一目标；
　　（2）口碑，产品和服务还没做出来，先通过广告和宣传造势，抱着侥幸心理希望自己能傍上大品牌，否则没人背书，推销起来都没有底气；
　　（3）品牌必须匹配，自己小门小户，不敢找大公司合作，觉得自己肯定不能入对方的法眼，要等自己做大之后才能拿下大公司；
　　（4）响应速度，对于任何产品咨询都是第一秒回复，又担心给客户带来压迫感，提供了服务却迟迟不敢向对方催单，总想着以优質的服务获得客户认可继而产生订单；
　　（5）需要预算撑腰，和客户谈判经常挂在嘴边的一句话就是有没有预算，如果没有预算就会觉得此事难成，如果有预算则费尽心思为客户节约预算创造价值；
　　（6）同行案例参考，托关系、找人情，拿到几个企业的合同，以低价甚至免费为对方提供少量服务，获得服务案例，这部分的投入和产出完全不成正比。
　　通过上述对比可以看出，以甲方思维创业是对自我要求的过度拔高，甚至会把一个创业公司当成一个成熟公司去管理。而创业者恰恰应当回避这种思维。门槛三：资金永远都不够
　　通常来说，HRD的成本概念應该不亚于财务总监。所以在创业这件事情上，他们很可能已经把自己的积蓄、融资能力、创业成本计算得极其清楚，从而得出类似这样的结论：创业前期投资预算100万元，其中人力成本20万，产品研发20万，软件及系统研发40万，市场营销20万。在开业半年内拿到天使轮融资500万，可以让项目存货2年以上，继而
　　殊不知，一旦开始创业，花钱的地方远比预算多，具体的项目费用也往往比预算高得多。比如：预算的产品研发经费是20万，但才出到第二版产品，预算就已花光，研发出的还有可能是客户不买账的产品；又或者，软件系统的预算忘记考虑服务器的成本，而且工程师的人力成本根本不是20万可以覆盖的；三个月换一批的高人才流动节奏也浪费了大量人力成本，为了增加人员稳定性又不得不推出一系列员工福利项目；人员增加速度较快，房租水电网络都要升级，还多出了差旅费和交通费报销的新环节算来算去，账上的资金越来越少，谈了几个融资都没成功，眼看着公司资金链就要断裂。
　　于是乎，创业前期预算详细精准所带来的信心，在资金不足的打击下迅速削减，甚至开始怀疑一切：怀疑自己的市场预判，怀疑客户的购买能力，怀疑国家对创业项目的导向，怀疑自己的能力，怀疑员工的能力这些怀疑有的恰如其分，有的则纯粹是臆测，但是也充分说明了HRD习惯了成本思维，欠缺投资思维，吸纳资金的能力是其一大短板。一把钥匙：勇敢走出去，不挑合作方
　　其实，HRD创业要迈过的门槛远不止三道，但综合起来看，解除障碍却有一个共同的思路，那就是走出去，不要挑合作方。
　　创业之前，HRD接触的多是供应商和同行，但在做出创业的决断之后就应该走出去，多和创业者，或者有创业经历的人聊聊市场，聊聊行情，这样你才能知道真正的创业者是怎么活下来，或者怎么败下阵的。对照自己的创业规划，才不会盲目乐观地认为自己得道者多助，才不会被自己的职位影响力迷惑。
　　一旦投入创业大军当中，就不要自视甚高，对合作方挑肥拣瘦，不管对方是大客户还是小客户，不管对方愿意投资500万还是5万，你都要想尽办法取得沟通机会。只有见面谈起来，才有订单进入的可能，才有持续合作的可能，才有吸纳资金的可能。
　　另外，HRD创业最容易陷入产品思维和伪用户思维，在还没有订单前过度关注产品细节，以一己之经验来揣测用户的需求，结果，人在办公室里忙个天昏地暗，最后却被市场无情抛弃。
　　总而言之，HRD创业就是不要给自己设限。跳出原先的小圈子，真正到创业者当中去。当你在某个领域将自己的优势积蓄得足够强大的时候，所有的资金、人脉、资源都会主动向你靠拢。