组建打硬仗团队的关键选人专待人诚用人狠

　　中国创业圈有腾讯系、阿里系、百度系，还有黑马系，我觉得我算是黑马系的代表。如果以2014年作为一个分界线，去黑马营之前贝尔是小富即安；在黑马营期间是思维的突破；黑马营之后是模式再造。
　　对我来说，最怕的是因为自己的思维限制了公司的发展。所以我在2014年参加了黑马营的学习，就是希望自己能在思维上有所突破，也能在资本方面加深理解。实际上突破思维边界的方法很简单，就是要有学会的能力，要有一种思辨思维，正看一下，反着看一下，让自己的思维逐渐清晰起来。
　　作为一个创业者，选择了创业这条路，客观上说每天早晨起来就会有七八个问题等着你处理，这是常态。当你把这个常态认识清楚，如果有一天突然间剩四个问题要你处理，你就会觉得特别幸福，但是如果还是七八个问题，这是正常的。对于我来说，我会把幸福感压得很低，因为一旦把幸福感压低，就不会觉得问题有多棘手。
　　加入黑马营的时候，贝尔有200多人，如今贝尔已经发展到了1600人。虽然贝尔的核心团队成员随着时间的变化和阶段性的要求不断调整自己以满足项目的需求，但是我觉得发展过程当中搭团队是最难的。
　　在我看来，一个企业从0到1发展过程当中，有三个关键点：
　　要有跟你做事的人；
　　要用最小的成本把闭环跑通，如果跑不通，就不能扩张；
　　在人数扩张的时候，要有一群忠诚干部能跟得上。
　　对于创业者来说，搭队伍花费的时间是最多的，也是最不可控的。对于一个连续创业者来说，重新开始不是看能力有多强，项目好不好，最关键是你有没有拿起枪就可以打仗的队伍。
　　01：hr找又红又专的人做事
　　关于选人，我有两个硬性要求：不懂得倾听的人，滔滔不绝讲个不停的人，我不会用。我更喜欢懂得倾听的人，因为有时倾听比讲出来更重要。
　　关于用人，我的逻辑是这样的：先把主动权交给这个人，把要做的事情和需要达成的目标交代清楚，然后问他这件事是否能胜任，如果他认为自己能胜任，我们就继续往下聊，如果不能胜任，我们就喝茶聊天。
　　实际上看人之前，我不会先判断他能不能胜任，而是当他说能胜任的时候，再问他要怎么胜任。最后再决定他的路子对不对，符不符合。整个过程中，我只做一次决定权。
　　我最希望找到又红又专的人。红是思想品质、道德水平、价值观等；专是专业性。又红又专这个词不能反着说，必须先有红才有专，因为专是可以培养的，但是专的人不红，这个人坚决不能要。
　　02：hr大胆启用新人是一种信任
　　大胆起用新人的背后逻辑是信任。
　　有一年，贝尔决定在成都举办一个全国性论坛，将会邀请近三百位行业内的教育专家、从业者。常规论坛都是专家教授上台演讲，但是我决定让公司的新人演讲。
　　很多人觉得，让一个新人发表演讲，搞砸了怎么办？一般人都不会这么做，但是我不这么认为，这样的机会对于一个新人来说非常难得，新人刚开始不敢接受这个任务，我会在思想上鼓励他们：你上台演讲没有人认识你，讲砸了也没关系，但是如果你大胆地讲，成了，这可能就是你信心来源的基础。
　　贝尔强调IT系统的支撑和标准化的建立，标准的动作要执行到位，大胆启用新人的前提就是我们有标准的方法论支撑。
　　实际上，人是特别复杂的，短时间很难看透谁，这就需要有一个机制能够快速纠错。我也经常用错人，也不叫做用错，是我也不知道什么才是他的强项。所以我就要让他去试，安排一些临时的任务，试一下发现错了，没关系，错就错了，大方向不影响。但一试发现还不错的，那心理就有数了，接下来的事情就可以让他挑大梁了。
　　但是我也一样有困惑，比如如何提升效率，让员工在组织当中用最省力的方式把活干完并且产生价值。公司在快速扩张，效率会变得越来越低，如何提升效率，甚至单位产出的大一点，人才本身的效率也比较高。我一直是希望单个人的效率高，单个效率高的人走在一起，系统性的效率也很高，这是我接下来要着重解决的事情。
　　03：hr少管事，充分放权
　　每一个创始人都有自己擅长的事情，也有不擅长的事情。我的做法是，做我擅长的事，不擅长的事让别人帮我做。作为创始人，我的管理风格是抓住几个关键点，然后充分放权。
　　方法用的越多，出的问题越多，这是一个哲学问题。最好是充分授权，别管那么多。制度不可能完善的那么厉害，但是文化可以把制度性的东西约束得更好。在贝尔，我很崇尚少管事，让大家自由发挥，但是一定要在一个框架下，在一个有度的范围之内。
　　比如说，贝尔中层干部以上是全年无休，想休就休。每个老板都想要员工做到全年无休，但是实际上这是不对的，还要告诉他们想休就休。全年无休是对工作的投入，真正把事情做透、做好，需要全情的投入和热情。同时我们又主张努力工作，快乐生活。我不知道你什么时候需要休息，所以想休就休。任何人跟我请假，我可能都不太会拒绝。
　　04：hr同频才能发挥好团队战斗力
　　要充分发挥一支好团队的战斗力，关键是团队与创始人能否同频。与团队同频最简单的办法是要有革命感情，要经历过事、打过仗，也要一起撸过串、喝过酒。贝尔的团队，曾经一起徒步20公里，也曾经从成都骑行到西安。当所有人在很短的时间内做成一个项目，或者挑战了一件不可能的事，这些都会成为革命感情。
　　我经常强调用兵狠，爱兵切，爱兵切就是真诚的抓人心，而不是有目的的去抓人心。
　　但是，发展过程中，也会遇到核心团队成员离开的现象，这也很正常。这里要调整好心态，不要因为所谓的背叛、离开而不相信人，要能够放下。