企业管理总经理给的回信

　　目标分解体系是自上而下将企业目标分解到各业务单元。这里的目标分解与KPI（关键绩效指标法）分解有两个差别：
　　一是分解的是目标，而不是指标。目标来源于对业务单元的功能定位，用于衡量工作结果，其中可量化的可设置为指标。而一些过程类的指标不在此范围，比如按照BSC（平衡计分卡）思想设置的用于衡量工作过程的部分指标。
　　二是目标分解并不是完全依托于现有的岗位设置，而是根据目标分解模式，调整岗位的功能定位及设置，使每个分解目标有对应的岗位完全承接。也就是说，是目标决定了岗位设置，而不是岗位设置决定目标。
　　工作平台建设是根据目标分解状况，通过组织、流程、权限的设计，明确各个岗位完成任务所要求的业务配合模式及每个岗位可以调动的资源。
　　广义的工作平台设计也可以包括办公环境、办公软件的设计。工作平台建设区别于组织设计的是：组织设计是站在企业的角度，强调如何将工作分配给各个岗位，并相互配合。
　　而工作平台建设更多的站在员工的角度，考虑工作分配和业务配合模式是否利于发挥员工的主观能动性、有助于达成岗位的目标。它以组织设计为手段，但不仅仅是组织设计。
　　业绩奖励体系从员工需求出发，以员工需求为奖励标准，并将之与目标达成情况挂钩。其主要的工作内容包括薪酬结构设计、奖金规则设计、晋升标准设计、福利设计等，对于中高管，可能还会有股权激励等设计。
　　不同层级、不同专业的岗位员工，其目标对企业的贡献模式不尽相同，需求也各有差异。奖励体系要根据这些差异，制定不同的奖励方案，确保激励的效果。
　　图3员工激励板块工作内容逻辑关系示意
　　4、新的人力资源体系运行评述
　　虽然具体工作内容相差无几，但新的人力资源工作分工模式与六大模块的传统分工模式却完全不同。
　　（1）两大板块的工作是以目标为导向，分别有独立的、明确的工作目标；而六大模块以工作职能过程为导向。
　　（2）衡量六大模块工作绩效的指标，多数为过程性指标；而两大板块工作绩效衡量指标为结果性指标，两大模块的工作直接影响公司业绩。
　　（3）六大模块的职能式分工模式，强调将从理论上将工作细分，是传统组织设计模式的产物；两大板块的分工模式是功能式的分工，强调以业务需求目标为导向。
　　新的人力资源体系以功能为导向，与原有的职能部门模式相比，目标更加明确，各项工作的方向更加清晰，评判标准也更直接，便于部门内部管理。
　　新分工模式的两个板块要想达成目标，必须主动与业务部门合作，了解业务部门的运行情况及管理需求。
　　由于人力资源部门的目标与业务部门的需求直接承接、直接影响业务部门工作绩效，使得人力资源部门的工作直接嵌入到业务部门的工作中，与业务部门的联系更加紧密，对于业务需求反应更加快捷，逐步成为业务部门真正的合作伙伴。
　　改版后的人力资源部门，在一段时间的适应期后，逐渐步入正轨。调整后的人力资源体系，因为目标与总经理更为契合、与各业务部门需求更加一致、对业务部门需求反应速度更快、与业务部门的关系大为改善，最终获得了总经理和各业务部门的认可，人力资源部门在接下来几年的考评中，始终处于优良。
　　5、结语
　　自开始从事人力资源工作时，六大模块就是铁律，然而当面临企业经营形式多变、内部客户需求不能得到满足的情况时，我们不得不抛弃原有的习惯，变革成为使其重新焕发活力的关键。
　　虽然不知道这个变革的有效期是多久，但我认为，要让管理永葆青春，唯一不变的就是要持续改变。