如何打造一支超强战斗力的地产营销团队选人篇

　　首先，我不喜欢使用狼性这个词汇，虽然有很多的企业希望我讲这个，但我讲的营销团队一点也不狼性，但可以帮助他们打造战斗力非常强的销售团队。
　　其次，我更不喜欢讲成功学，因为这个世界本没有成功与不成功之说，所有的状态都是暂时的。
　　所以打鸡血式的销售方式，
　　总会被破，留下一地鸡毛。
　　理性的工具、方法、模式才是营销和销售的本质。
　　所以想听以上两种课程的朋友，对不起，我讲不了。
　　任何有战斗力的团队，底层管理模式就是选、育、留和团队组织管理的最基本管理学的四个问题。
　　一支战斗力强的营销团队，
　　必须要有一个好的头，
　　将强则团队强，
　　将弱则团队弱。
　　通常营销团队的管理者，尤其是销售团队、渠道团队的管理人都是从优秀的销售人员中提拔的。
　　这种选拔营销管理人员，没有大毛病
　　一是没有优秀的业绩不能服众，
　　二是业绩好的销售都是自律性比较强、有吃耐劳的精神的。
　　如果有多个人选的情况下，
　　建议选择有以下特点的优秀销售人员：
　　1、大气、有全局观
　　一个带团队的营销管理者，必须要有全局观，并且对人不小气，只有这样，团队成员才会觉得自己的努力是可以得到收获的。
　　有些销售经理，为人小气只为自己考虑利益，或者为自己的亲信考虑利益，会让团队中其他成员寒心，团队就很难形成统一力量。
　　2、勇于担责
　　一个不担责任的团队管理者，即不能让团队成员信服，也不能让公司领导放心。
　　3、有学习能力
　　一个不学习的人，是进步不了的，不学习就会自满意得，止步不前。当前社会变化快，房地产行业和营销方式也是时刻在变化，有时一天不学习、不了解新事物，可能就会失误，甚至淘汰。
　　4、实干
　　不论公司和项目给什么指标，先干起来再说，那怕指标有点过高。
　　有些管理者，不论指标是否合理或高、低，上来就跟你谈减指标，
　　说明这种管理者：
　　1）能力不足，没自信；
　　2）不敢担责任，遇事会逃避；
　　3）没有开拓精神，不敢勇于自我挑战。
　　一名销售管理者如果没有自我挑战、开拓的精神，是不可能保持好的团队业绩的。
　　营销管理人员，企业应该更多地选择开拓型的人，而不是守成型的人，干营销和销售只有不断地开拓进取，才能让业绩越来越好。
　　我认为这四条是一个能当管理者底层素质，
　　或者是天生就具备的能力，
　　通过后天培训或培养也很难养成。
　　关于如何激励员工、授权、指导等管理技能和技巧，后期是可以通过培训和指导学习的，或者经过半年一年管理实践，他自然就会了。
　　这是从内部选拔。
　　从外部招聘，
　　我们应该注意一些什么？
　　在面试沟通中如果应聘者有以下这类似的语言的，
　　我可能会考虑不录用他：
　　1、我在某万、某园、某大工作过，我在我的之前企业和项目怎么样、怎么样，如何，如何。或者我们之前公司和项目，是怎么做的？如果之前的企业那么好，你为什么要离职呢？另方面说明，你只能在之前的企业体系中存活，不能独挡一面。
　　2、我对你们的企业和项目情况，不太了解，不好意思。你是来应聘一个项目的营销管理者，你对企业和项目都不了解，就敢来应聘，你是来撞大运还是来工作的？
　　3、你在之前的项目业绩怎么样？我的业绩非常不错！具体来说说怎么一个好法？我们团队每个月都可以完成下达的指标。说了等于没有说，要不业绩不好，只能含糊一句带过，要不在其中只是一个不怎么重要的营销管理人员。
　　4、请你说说你之前项目是怎么一个打法？我们有内场销售和外场渠道人员，我们内场负责客户接待，外场有派单、拓客、电call以及发展编经纪人，还有分销公司合作。外场渠道人员和分销公司把客户带到项目，然后由内场置业顾问接待。这是从百度上查到的吧？口水话，即没营销思路、策划，也没有具体当时的什么指标、在什么场景下，产品和市场是怎么样？团队是在什么状态下等这些具体的描述。怎么让开发商放心让你来当一个营销管理者。
　　5、还有一上来就谈薪资和待遇的，一问细节问题就答不对题的，沟通中一副老江湖、老油条的样子的等等。
　　我想经过以上的筛选，其实也没几个人适合的，甚至是没有。
　　我给企业用人者的建议，
　　是宁缺勿滥，
　　尤其是营销管理者，
　　一旦选错人了，
　　对品牌、项目的伤害远比一个销售人员要大10倍、20倍，甚至会导致一个楼盘直接从好盘，变成烂盘。
　　如果选定了应聘的候选人，可以出一个笔试题给他，让他说说关于项目的操盘思路，以及设计的一些场景性问题，看看他的个人管理素养。
　　比如当销售人员为了业绩，向你申请破底价的价格，你会同意吗？
　　多数人会直接回答不同意。
　　其实应该回答：帮销售人员分析一下客户情况和需求，协助销售人员和客户谈判，尽量促成客户保持在底价基本上成交。
　　一个项目的营销管理者，尽可能不要只有一个名，如有可能案场销售经理、渠道经理和策划经理各一名，以及下面各主管23名。
　　一方面，如其中一个管理者离职了，不至于项目营销管理群龙无首。
　　另一方面，新项目刚开始如没有合适的营销经理或营销总监，就不要设置，给各经理一个希望，让他们通过各自努力有机会成为那个项目最高的营销岗位，这就会形成一种竞争的机制。
　　管理者确定了，接下来就是招聘销售人员。
　　一个项目如果有20名销售人员就够了，
　　招聘时不要只招聘20名，
　　建议大规模招聘2倍以上的销售人员，4050名。
　　通过培训和试用，逐步淘汰，
　　留下有业绩和资源销售人员。
　　通过大规模的招聘信息和招聘广告，可以达到向同行和社会各界推广项目和推广开发商品牌的目的，另一方面如果不适用的，可以让他成为兼职或编外经纪人，如果干得好还可以转成专职。
　　招聘信息和广告，发布要像发布项目信息和广告一样，当地所有的招聘网站、平台和户外广告等资源同步上线，造成全城皆知。
　　招聘信息设计要吸引人，条件要求不要太高，否则会把很多应聘者拒之门外。
　　销售人员选择和配置：
　　1、案场置业顾问，至少有一半以上从事过房地产销售12年，如当地实在招不到房地产销售人员，尽量选择学历高一点、形象好一点，从事其他行业销售2年以内的年轻销售人员。
　　2、渠道人员，不论学历和背景，只看背后的人脉资源、社会资源或者其销售能力，渠道工作主要是挖掘城市或区域购房者，所以最好是来自各行各业的销售精英。其中之前从事过房地产销售工作的人员至少要有2030，地产老销售可以带新人，减轻管理和培训的压力。
　　3、项目前期售楼中心置业顾问和外场渠道人员，按1：58配置，即1名置业顾问，配58的渠道人员，后期上访高了，渠道人员成熟了，可以按1：3配置。
　　基本人员选拔、招聘到这里，核心营销团队人员组建完成，
　　当然还有一些辅助岗位，
　　如销售秘书和内勤、审客或判客专员、签约专员和按揭专员等。
　　建议，团队搭建之初人员尽可能多一点，不适用的逐步淘汰，最终留下都是符合公司和项目发展要求的营销人员。