从华为裸辞后我才真正认同狼性文化

　　来源：焱公子（Yangongzi2015）
　　我们经常谈到狼性文化，批判这种文化的不合理之处。作者曾在华为任职，裸辞创业3年后，他重新审视了华为的狼性文化，也让他对狼性文化有了更客观、理性的认识。
　　这篇文章也许能带给你不同的视角。
　　三年前的现在，我离开了华为，裸辞。
　　彼时，这家公司已处在电信业塔尖。
　　2015年5月，我就已提出离职。拖到9月，是因为领导希望我能待到下半年，替部门背一个考核C的指标。
　　在华为绩效考核体系里，多数部门都会硬性分配绩效ABC的考核比例。就算全部门全年表现都很好，也不可避免有人要被评为C。
　　考核拿到A标准的同事，次年大幅涨薪职级提升；被评成C的，不涨薪甚至降职降薪。连续两年被评为C，直接辞退。
　　我的团队就曾发生过，因为连续评为C而被辞退事件。
　　那位同事为了方便与家人团聚，想调来我们办事处。第一年没调成，但因流露出想调换部门的意愿，被部门领导毫不客气评成C；第二年调来了，但考核按规定仍在原部门手上，又是C。
　　我和领导为他的事向上级申诉。
　　中国区某大领导回应：制度就是这样的，谁知道你们有没有猫腻和包庇？谁都这样来闹，这么大一家公司还怎么运作？
　　于是，一个勤勉踏实的技术骨干，即被辞退。一点儿余地都没有。
　　我的离职或多或少也受了这事影响，觉得华为制度太不讲人性，再加上一些其他因素，我的离开多少带着情绪。可以说，那时我看华为，偏颇而片面。
　　之后的三年里，我玩自媒体、写小说、传记、文案策划，又和朋友合伙创业，开了家文化公司，彻底告别通信圈。
　　如今，复盘犯过的错和走过的弯路，我却不得不承认对于创业者来说，华为的狼性文化在某种程度上，非常值得借鉴和学习。
　　1。少谈情怀，多给钱
　　2016年底，我和合伙人老杨创立文化公司。
　　我和他都是跨界我是通信行业，他是保险和制药。我俩当时脑门一热做文化，纯粹出于爱好。
　　那时候，500强的光环还没褪去，我还带着一厢情愿的乐观和一叶障目的自负，心想这并没有什么难的。
　　开业第一件事，我们就给公司树立了一个貌似很有逼格的定位做一家有温度、有情怀、有归属感、有幸福感的新型创业公司。
　　为落实四有，我们决定：不加班、不打卡、甚至每周只工作四天半。
　　经常性团建聚餐、每周分享会、按员工意愿与特长分配工作、老父亲般慈祥地对待员工失职借口。我还亲手在公司搭健身角，鼓励大家多锻炼身体，保持良好状态。
　　这些噱头的确一开始吸引了不少眼球，很多人慕名而来。
　　一切看起来都很美好。
　　但这种状态并没有持续多久，应该是才过了几个月，就有员工提出辞职。
　　我当时有些惊讶。我对这名员工相当不错，悉心培养、无私传授，一周工作两三天就能完成。
　　员工直言不讳：工资有点低。可她不好意思提涨薪，一是工作量不重，二是知道公司业务情况不是很理想。思来想去，另谋高就。
　　这事让我跟合伙人老杨吃惊并反省。
　　我们发现，我们用了太多时间去构建所谓的公司文化，却没把主要精力放在拓展业务和渠道上。每个月，公司账面都是不小的赤字，自然没法给员工涨工资。
　　此时要是跟人去谈什么情怀，未免显得华而不实。
　　但在华为期间，我很少听人谈情怀。
　　我的领导曾多次说：大家来华为，包括我自己，就是来赚钱的。加班是辛苦，但是有钱赚啊。其他的，一概都是扯淡。
　　这话听来糙，但我现在觉得，的确是真理。
　　对中高层核心员工，或许还可以谈谈愿景、战略、职业规划，但对大多数基层员工，这太远太飘了。
　　有能力给钱，甚至能给超出他们预期的钱，这才是一家公司最能体现情怀的地方。
　　2。老板不作为，是对员工最大的犯罪
　　自己开创业公司的第一年业务量小，多数员工比较闲。除了外接的工作，也有内部的活，例如运营公司自媒体，宣传推广我的小说。
　　内部的活，不直接产生盈利，我和老杨也就不做任何考核。有时候他们忘了做，我们也只是温和地提醒一声。
　　这样造成的情况就是，因为我负责绝大部分内容输出，反而成了公司最忙的人。每天来得最早，晚上也只有我加班，员工们17点半就下班了。
　　我偶尔会跟老杨吐槽：咱们公司真奇葩。你见过哪家创业公司，员工每天悠哉，只有老板加班到吐血？
　　但这能怪员工吗？
　　不，还是怪我们自己。
　　作为内容创作者，我的创作水平有了进步；但作为老板，我明显没有任何作为。
　　管理的失度及制度的松散，就是我的不作为。
　　公司员工多数是刚毕业的大学生，也有尚未毕业的实习生。他们从没真正走上过社会，自然没有什么成熟的工作观。
　　我们最初无意的熏陶和错误的引导，让有追求的人开始习以为常、开始混日子。他们会觉得，哦，原来工作就是这样子，还挺轻松的。
　　后来当我意识到问题，跟老杨说，这样子不行，还是要定绩效考核。
　　但是，已经晚了。
　　推出绩效体系的当月，就有三名员工提出离职。离职后，他们立即删除了我和老杨的微信。
　　其中一名员工时不时发朋友圈骂前老板（我和老杨），说要求如何变态，如何对她苛刻。
　　一个在职员工截了图，发给了老杨。
　　老杨很郁闷：她在时，咱俩对她都不错啊，怎么睁眼说瞎话？白眼狼啊。
　　我说，人家华为养的是狼，我们却养出白眼狼，难道不应该好好反省？
　　几个月后，据线人说，这名前员工已陆续换了好几份工作，每次时间都不长，每次也都无一例外在朋友圈骂老板。大意都是，工作没法弄，老板很变态。
　　听到这消息，我一点儿不觉得幸灾乐祸，反而觉得很难过。
　　这名员工当初是以应届毕业生的身份进入公司的，是一张白纸。她变成现在这样，我和老杨的不作为，或许真的是原罪。
　　痛定思痛，我们对公司业务做出重大调整，收缩重心，裁掉非核心向的员工。犹记得当时我对那些被辞退的员工，首先说的是抱歉。
　　我说，原本想创造一个宽松舒适的环境，却给了你们一个完全不该有的错觉。我们的放任、疏忽和不作为，没让你们锻炼出良好的核心竞争力，这很不利于你们的将来。真正的工作不该是这样子的，我们真的很抱歉。
　　我说这番话时，既想到那位习惯在朋友圈骂老板的前员工，更想到了我曾在华为的岁月。
　　当年在华为，严苛的考核制度，总是鞭策我竭尽全力往前跑没有人想被评成C。
　　华为掌门人任正非说，烧不死的鸟就是凤凰。
　　就我目前接触的数百名离职的华为人来说，提到华为，他们最高频的一个词，是感谢。
　　狼性文化，深刻塑造了前华为人坚韧拼搏、永不言败的奋斗精神。这种精神，令他们能在新领域披荆斩棘，无往不利。
　　所以，这些涅槃重生凤凰们的感谢，是发自肺腑的。
　　相比而言，我们的不作为，才是对员工最大的犯罪。我不知道那些被我和老杨辞退的员工们，如今都怎么样了。但愿，他们都收获了成长。
　　3。目标导向，杜绝借口，才是最职业化的体现
　　我刚离开华为时写过一篇文章，里面有我个人对狼性文化的理解。
　　所谓狼性，是极度敏锐的嗅觉，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神，为达目的不择手段的狠辣，达不成时毫不容情的问责。
　　在华为期间，最令我印象深刻的事，是丽江古城4G网络建设。
　　当时，丽江的网络属于其他厂家。因为古城是核心景区，物业极难协调，站址根本谈不下来，建设工作寸步难行。
　　按照工作界面划分，站址物业协调本应是运营商负责，工作开展不了，厂家也没有办法。
　　华为获知了这信息，敏锐地意识到，这是扩大市场份额极好的突破点。
　　我们办事处领导第一时间召集相关部门最高负责人开紧急大会，下达了死命令：必须攻下丽江古城的4G网络建设及运维。
　　如果顺利达成，所有人升职加大幅涨薪，同时向中国区申请各类奖项、奖金；
　　如果完不成，所有人下课。
　　各中高层领了军令状，也都玩了命。不管风吹日晒，不计工作界面，天天蹲守古城，与各方势力斗智斗勇，大有不破楼兰终不还的气魄。
　　全民皆兵的阵仗，令顽固的古城物业人员惊呆了，一见华为的人都掉头跑。毕竟，从没见过这么能死缠烂打软磨硬泡的，还团伙作战围追堵截，简直太可怕了。
　　当然，最终华为攻下来了。
　　凭借这个里程碑式的项目，我们办事处彻底在中国区火了一把，领导也兑现了承诺，每个参与者都按照贡献程度给了相应的重赏。
　　华为的狼性，在这个项目上，体现得淋漓尽致。
　　相比起来，很长一段时间里，我们的员工都太习惯给自己找借口了。
　　文章阅读量持续下滑：审美疲劳吧，毕竟谁写的东西也难会让所有人喜欢；
　　公众号涨粉慢：是内容不够吸引人啊，做地推和找大号推广又费钱；
　　错过本可以拿下的合作机会：我们是小公司，别人看不上很正常啊；
　　一切都是为自己的懒惰与不敢死磕找借口，而我和老杨对员工不合时宜地一再宽容，也是借口不断滋生的温床。
　　放到现在，我会直接对实习的公众号编辑下达任务：一个月为限，新号零投入开通流量主。做到转正，否则离开。
　　销售则更加简单，一个月内如果连你月薪的订单都签不来，那请另谋高就吧。
　　所谓狼性，其实核心无非八个字：目标导向，杜绝借口。
　　这，才是职业化。
　　4。小结
　　以上，是我创业以来，小小的心路与反思。
　　盈利是公司最核心甚至初期唯一的目的。人情与关怀可以有，但永远不能凌驾于此目的之上。
　　身为老板真正要做的，首先是最大程度确保公司存活下来，其次筛选出合适的同行者，给予充足的物质与精神奖励，进而激发他们为公司创造更大的利益。
　　很多年以前，我作为初入社会的职场新人时，我的人力总监River先生在谈到员工管理时，曾说过一句话，我至今记忆犹新。
　　他说：Betough，inasoftway。直译过来就是：保持严苛，用一种柔软的方式。
　　这对于过于柔软的我来说，仍然需要再次学习。
　　直到今天，我才真正理解、并从心底认同了，华为公司狼性文化的可贵之处。
　　本文作者：焱公子，多年500强从业经验，火羊文化创始人，寸铁学院创始人，多平台签约作者，擅写故事的跨界暖男。微信公众号：焱公子（Yangongzi2015），转载请联系出处。
　　【本文MBA智库（ID：Mbalib）已获授权，如需转载请找原作者申请授权，谢谢合作】