年开家店叶国富为什么优质低价能做成的只有小米和

　　以产品为中心，把毛利做得极低，然后持续地盈利。这是所有优秀的零售企业永续的经营哲学。
　　自2017年以来，线下一直是电商零售企业寻找新增长的主战场，但无论是互联网人还是传统零售玩家，在新模式和新要求下纷纷折戟。名创优品却依然能保持每年50亿以上的增长，这也让名创优品成为零售企业学习的标杆。
　　但这两年，数百家模仿者无一幸免，看似简单的优质低价策略，却让模仿者全部陷入营收的泥潭。今天在中国，能看得懂名创优品模式的人，不超过10。
　　2019年4月12日，在哈佛商学院炉边谈话中，名创优品全球创始人叶国富总结分享了名创优品六年来的增长方法论，他提出：以产品为中心，把毛利做得极低，然后持续地盈利。这是所有优秀的零售企业永续的经营哲学。
　　以下系叶国富分享实录：
　　2013年我跟一位日本设计师三宅顺也共同创办了名创优品，对标屈臣氏、Costco、无印良品和优衣库。今天我们已经在全球超过80个国家开业了3600家店，其中中国2300家，海外1300家。由中国人参与创办的零售企业中，能这么快走向全球的，我是第一个。
　　上周有个新闻，阿里和腾讯在争夺屈臣氏要卖出的10股权。10的股权大家知道卖多少钱吗？30亿美金，也就是说屈臣氏现在的市场估值大概是2000亿人民币。
　　屈臣氏用50年进驻了50个国家，而名创优品用5年就进驻了80多个国家。而且屈臣氏在全球有很多竞争对手，比如德国的DM、道格拉斯，包括丝芙兰等等，这些都是屈臣氏走到海外的巨大门槛。但名创优品没有竞争对手，我们在这么多国家，包括美国（35家店）和加拿大（60多家店）都经营得很好，其中美国甚至会是未来名创优品在全球最大的市场。
　　名创优品为什么能这么快地走向全世界？我觉得是因为两个坚持：
　　一是坚持做好产品和好设计；二是坚持做低毛利，不赚快钱。
　　以产品为中心，把毛利做得极低，然后持续地盈利。这是所有优秀的零售企业永续的经营哲学。因为只有坚持低毛利，门槛才会越来越高，竞争对手才进不来。
　　2014年，在中国、泰国、韩国等地，模仿我们的品牌超过一百家，但现在都没有了。因为不赚快钱的模式，一定是要长跑，要规模。没有耐力的话，一定会倒下去。
　　名创优品在中国时候刚开业的时候，很多人看不上我们，说我们这个模式活不过三个月。等我们做了三个月之后，别人又说你活不过一年。因为一旦一个企业发展太快的时候，很多人会认为你这个企业一定是昙花一现。
　　当今天我们已经走过了六年的时候，再也没有人说我们不行了。但是今天在中国，能看得懂名创优品模式的人，不超过10。
　　我们去年的销售额达到170亿，今年的目标是220亿，每年50亿的增长。我想，等中国有50人能看得懂我们的时候，我们就超过千亿了。
　　全球有70亿人口，我们做的其实就是满足大部分消费群体的消费品需求。我经常说名创优品的使命就两句话：
　　第一句是，让更多的人早日过上中产生活；
　　第二句更接地气，是让更多的小镇青年能过上体面生活。
　　我就是个小镇青年，我出生在湖北十堰，原始森林神农架山脉的一个小山村。中国有4亿人像我这样的人，从小镇到城市，通过自己10年20年的打拼，有了房子，但自从你买了房子之后，你再想过体面的生活就很难了。
　　过去在中国买东西，要么价格很贵，品质很好；要么价格很低，质量很差，或者设计很low。名创优品卡的就是这个地方有好的设计和好的品质，价格还卖得很低。
　　目前，我们在中国有70的产品是49元以下的，还有30产品是49到99元，基本上百分之百的产品都在一百元以下。所以名创优品造福了中国四亿小镇青年，大大的降低了他们的购物压力，提高了他们幸福感。我认为这是名创优品目前在中国和全世界取得成功的原因。
　　今天不管我们是走到美国、加拿大这些发达国家，还是以色列这些中东国家，以及东南亚的菲律宾、印尼等等，都非常火爆。
　　今天全球的经济都很萧条，但大家追求好产品，追求性价比的这种理念，在全世界都是统一的，这是我们走入80多个国家之后总结的经验。
　　零售和消费品跟每个人都息息相关。我认为新零售一定是以产品为中心，通过产品来驱动销售，而不是渠道。
　　很多中国企业说新零售是产品线上线下，通过技术来实现的。但我认为技术不是核心竞争力，你有别人也马上就能有。零售企业最核心最本质的东西，一定是要重视产品品质、设计和性价比。这三点一定能打造出一个非常有竞争力的零售商业模式。
　　QA环节
　　问：您之前创办的饰品连锁品牌也很成功，当时为什么一定要把重心转移到新的生意上？
　　叶国富：两个赛道不太一样，我想选更大的赛道，把生意做得更大。
　　90年代，小商品小饰品在中国的需求量比较大，但后来感觉这个品类越来越窄，做再多努力，一年营收也就8个亿，规模做不大。后来我们想，能不能选一个新领域，能做到100亿的。当时都没想要做到1000亿，我们现在给2022年定的目标是百千万，100个国家，1000亿，10000家店。
　　当时我们只是单纯地想突破一下自己，做一个能赚100亿的企业。为此我们去了很多国家做考察，发现能满足大众消费群体需求的生活用品集合店这种模式，在中国还没有，只有一个高端品牌叫无印良品。
　　但无印良品的东西贵，它在中国的产品比日本要贵很多，所以店很少。于是我们就选择这个赛道来切入，做普通消费者的精品日用百货。
　　问：名创优品的产品都是日用百货，商业模式也很容易模仿，我们的核心竞争力在哪里？
　　叶国富：名创优品的核心竞争力是好的品质、好的设计和极低的毛利，说白了就是优质低价。把品质、设计、毛利，每一点要做到极致。
　　实现优质低价的方式是什么？最重要的是企业的价值观，追求高毛利还是低毛利？第二是规模，你要快速上升到某一个规模，才能保持盈利。
　　2015年出来很多名创优品的模仿者，但在这几年全死了。原因就是达不到一定的规模，很难盈利。低毛利是一场长跑，这个东西讲起来很容易，但做到很难。
　　优质低价的商业模式，目前在中国做成功的只有我们和小米，没有第三个。我也在思考，为什么我们和小米能做成，别人做不成？我认为还是对利润的克制，对贪婪的克制。
　　问：名创优品给人的印象是产品上新快，把日用百货品牌做成快时尚品牌，7天1上新，21天全店流转，这是做到的？
　　叶国富：我们现在负责产品开发的人有1000人以上，我们每周要初选的产品超过1000款，从中选择100款上架。一个月400个，一年接近5000个，所以我们的店几乎一年产品换一次。
　　消费者去年在门店看到的产品，今年几乎看不到。我们最主要的消费群体是女性和小孩。这两个群体的优势是每天都想购物，消费品频次很高；缺点就是要求新的东西一定要多。
　　所以我们每周必须要上100款新品，这也是我们的一个核心竞争力。为什么模仿者都做不下去？刚开始他们看名创优品很简单，但是一年持续的产品开发能力跟不上，这个企业就会垮掉。
　　第二是开店模式，我们主要选择人流量多的地方。低价、低毛利的产品，一定要拼流量。所以高毛利和低毛利的开店模式不一样，高毛利的店可以开到商场二楼、三楼或者人少的地方，他一天可能只卖10件衣服，但一件衣服赚3000块钱，10件就可以赚3万块钱，但大家有没发现，优衣库的店和我们店都开在商场一楼，人越多越好。
　　我们一件产品的毛利可能就几块钱，靠什么？靠量。去年一年我们进店是10亿人次，成交超过3亿人次，美国的人口也才3亿多。我们平均客单价才多少？今天平均每天到店成交得100万人次，进店300万人次。所以我们的店转化率非常高，目前在中国零售行业转化率最高的可能就是名创优品。
　　问：名创优品直营店的比例是多少？总部如何做加盟店的日常管理？
　　叶国富：直营店比例大概是10。
　　我们创造了一个管理模式叫名创模式，目前我们在中国市场用的都是名创模式。什么叫名创模式？就是在加盟店的管理上，全部是类直营的管理模式。
　　过去，中国基本上所有的连锁加盟模式都是店铺买断制，加盟商从品牌方获得经营权之后，店铺商品卖得好不好跟总部没关系，产品如何打折促销也是由加盟商自己决定。
　　所以过去我们会看到，比如森马、美邦，这个店上了新货全价卖，另一个店，天天打折扣，因为它每个店都有单独的老板。但名创模式是什么？所有的加盟商都只是一个投资人，你找好店，投这笔钱，交一批货品保证金给我们，然后所有的店卖什么货，打什么折扣，如何做服务，全部由我们总部来决定。加盟商不参与任何管理，加盟商只需要每天坐等收钱。
　　第二，我们做到每天分账，比如说这个店一天卖10万块钱，按照分账比例，比如38，那我们第二天上午10点，38000块钱的分成就汇到他账户上。这非常考验我们的财务结算速度，目前在中国没有一家零售模式结账有我们这么快的。
　　这种模式还保证了所有门店的产品、品牌调性以及定价和折扣的一致性。我们数千家店铺统一做活动，不会像过去加盟店一样，A店和B店的折扣不一样，让顾客感受很不好。
　　凡是过去传统的连锁模式，顾客体验都不好，生命力都不强。未来要活下去，我认为只有名创模式。
　　问：哈佛法学院诞生了很多总统，他们都有各自的成长经历，都是从平凡到不凡，是什么样的成长经历让您走到今天？
　　叶国富：我从小对商业比较感兴趣。我父亲是80年代早期少数有胆量出来做生意的人之一，但没赚到什么钱，就老老实实回来做农民了。
　　我上初中的时候，最喜欢看杂志叫《商界》，我对《商界》里面每一个封面故事人物的创业经历和企业发展的历程都很感兴趣。我到今天都认为商人很伟大，因为有商人的出现，我们才可以在中国买到全世界的商品，这是一件很有意义的事情。
　　中国的传统是轻商的，商人在这个社会有时候很委屈。中国目前经历了40年的改革开放，商业空前繁荣，但仍有很多人对商人还抱有偏见。
　　问：凡客当年把SKU做到20万个，这最后也成了压垮他们的巨石，您认为零售企业做多少个SKU是合适的？
　　叶国富：凡客的产品多却不精。目前做的优秀的零售企业，比如美国的Costco，大概5000个SKU，名创优品目前是4000个SKU。
　　我曾经跟小米的副总裁刘德交流，他做了个小米有品，他问一个零售企业多少个SKU比较合理？我认为不要超过1万个。1万个你可以管理到每一款产品，但是一旦超过1万个，产品的品质和各种细节的把握你做不到，产品细节把握不到，产品就没有竞争力。
　　凡客失败的原因是什么都卖，如果他当时只做服装，把服装做好的话，他就会日子会过得很好，产品太杂，没有做到精细化。
　　今天包括耐克、阿迪，包括优衣库，他们的SKU都控制在多少？3000到5000个。我们看到很多优秀的零售企业，基本上在5000个，这是个很重要的零界点。
　　我们团队对零售和商业模式拿了很多数据，做了很多观察，发现5000个SKU左右，既能满足一个消费者基本的购物需求，又能在一个企业把控的范围之内。
　　那么多少规模能赚钱？我认为名创优品的营业额低于10个亿很难赚钱。10个亿以上才开始赚钱。所以低毛利的打法一定要靠规模，不能说我今年开店，今年一定要赚钱。你可能要像互联网打法一样，前期要烧钱投入，但一定要对你自己做的事有信心。
　　问：作为哈佛商学院的学子，想听听您对年轻人将来创业或进入创业公司的建议。
　　叶国富：创业分两种：
　　一个叫技术创业，靠得是技术创新，比如苹果和特斯拉；
　　一个叫模式创业，靠的是商业模式创新。像Costco和亚马逊
　　选择哪一种创业，取决于你自己的专长。目前的环境还是有很多机会的，今天80后和90后的消费观念跟过去完全不一样，这一拨人成长起来，消费观念的变化会带来产品的革命。
　　所以每个细分产品里都有巨大的机会。我今天看到很多产品都不满意，不满意的背后就是机会。你去在N个不满意里面去找，就能发现商机。
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