平台经济时代你的角色是什么

　　今年
　　携程宣布启动平台化战略，所有旅游产品都将平台化，这意味着原来携程作为在线旅游代理商（OTA）只提供自家产品的类旅行社逐渐转变成引进大量外部旅游产品的旅游平台，OTA与平台界限开始模糊；
　　海尔集团战略推进主题宣布为企业平台化、员工创客化、用户个性化，从原来封闭的组织变成开放的生态圈，整合产业的资源来完成目标；
　　格兰仕集团启动G智慧家居战略平台，致力搭建一个开放交互的统一平台和共同发展的生态圈，通过平台共享，帮助更多家电企业完成智能化；
　　小米、360、联想等一些互联网企业蠢蠢欲动，纷纷在布局以家为主题的平台战略
　　伴随互联网的热潮，平台化战略、构建平台生态圈成为许多企业、许多资本最聚焦的核心。如今，传统产业互联网化已经是绕不开的话题，更是绕不开的发展路径，未来，伴随传统产业互联网化进程的推进，产业平台的崛起势不可挡！洞见鲜明的企业，如携程、海尔、格兰仕等等，已经在谋划、布局、整合新的产业平台与商业模式。天进君深刻觉得这不仅是一场颠覆之战，更是一场先发制胜的争夺战。
　　下面，天进有四点关于产业平台的思考与建议，在此仅供分享与探讨：
　　思考1：为什么是产业平台？
　　一直在思考一个问题：在信息互联网不断演绎下，商业的变革模式有成千上万种，为什么是产业平台成为大多数人认可的发展趋势，并且成为众多企业都想要争夺的香饽饽？天进认为以下几点是不可忽视的因素：
　　1、为了消费者日益多元化的选择，平台可以提供很好的架构。信息互联网彻底打破了原来的消费局限，随时随地购物，随时随地消费，更加自由、更加开放、更多选择、更深度服务的平台成为越来越多消费者的选择，这正是平台崛起的土壤。
　　2、大数据的价值体现已经越来越明显，而平台有利于产业链的聚集，便于大数据的沉淀，很多企业已经瞄准大数据价值的开发。从另一个层面说，这也是企业在布局大数据时代的增长点。
　　3、依托平台，可以引流的成本大为降低，让产业经营更有效率，让消费者的获得成本更加优惠。
　　4、平台具有更强大的整合能力，对于资源的整合、产业链成员的整合、跨界整合等等，企业可以获得无限的发展可能。
　　当然，其他因素还有很多，例如科技的发展让平台有更好的体验，信息联动让平台的沟通更顺畅等等。而今，伴随产业平台的崛起，各种平台生态圈的建立，中国正在步入平台经济时代。
　　思考2：越早布局，机会窗口越大；越晚布局，机会窗口越小
　　这个时代变化太快，机会稍纵即逝。正如马云所讲：当很多人还没有搞懂PC互联网的时候，移动互联网来了，当很多人还没弄懂移动互联网，大数据又来了。
　　想当初，马云在搞电商的时候，很多人是不懂不理解；当马云成功的时候，大部分人似懂非懂还在犹豫，只有刘强东跟进来，后来苏宁也跟进来；当看到京东与苏宁也做得有模有样后，一大拨后来者蜂拥而进，但为时已晚，综合平台巨头已经形成，市场的机会窗口逐渐缩小，这一大拨后来者不是铩羽而归，就是在淘宝、天猫、京东等巨头之下默默无闻。什么是机会？机会就是抢先一招快人一步，在别人还看不明白的时候，你已经在布局，等别人看明白的时候，你已经长成参天大树，能够抵御恶劣的天气，猛烈的风霜雨雪，后来者不可能再轻易地追赶上你、超越你。
　　同理，现今产业平台的崛起也是一个巨大机会，这是基于消费者追求多元化、小众化、个性化、一体化的消费趋势而诞生的机遇，使得某些产业某些领域在未来有机会有可能诞生出垂直的、有个性的、有影响力的产业平台。而现在，无论是在家居领域、建材领域，还是在食品领域、饮料领域等众多产业领域，均还没有出现这样强大的产业平台，市场的空白让更多的企业有更多的机会。而现在，也已经有很多传统企业、资本企业正在尝试去构建这样一个强大的产业平台生态圈。从这个阶段开始至未来，谁已经在布局，谁的平台商业模式构建更好，谁的平台战略执行更到位，将决定谁的平台更有机会脱颖而出。
　　天进的判断是：未来可能会有更多的企业启动产业平台化战略，但是每个产业每个领域可能只会存在几个有影响力的、能够影响消费者的产业平台。而对于想做平台的企业，天进的建议是：越早布局，机会窗口越大，越晚布局，机会窗口就越小，因为从现在至未来，产业平台将会经历最为激烈的角逐期与争夺期，直至各行各业中有影响力的平台巨头出现。
　　思考3：谁，才适合去构建产业平台生态圈？
　　现在讨论平台战略的企业有很多，想要布局平台战略的企业也有很多，但谁，才是适合构建产业平台的企业？
　　有人说：有钱就行！有钱可以请牛逼的人才，有钱可以组庞大的团队，有钱可以海陆空可以天罗地网地砸广告，有钱可以任性可以想围歼谁就围歼谁，总之有钱不怕烧不出一个平台。但，天进并不赞同这样的观点。有钱当然可以帮助做成很多事情，但并不是有钱就能万事办成。用钱去烧出一个平台，也不是天进倡导的商业行为，因为这并不符合商业运营要讲究成本控制的逻辑与规律。
　　天进建议，企业对自己的实力与能力，所处的阶段与地位，一定要有清晰的判断与客观的评价后，再来决定是否要布局平台战略，或者以何种方式参与平台构建等等，或者只是加入平台等等。下面是天进对于适合打造平台的企业的一些评判标准：
　　第一，行业的龙头企业，尤其是总能够敏锐把握市场触觉与趋势的龙头企业。这类企业有很高的知名度与号召力，企业的综合实力很强，产业资源也很丰富，采购成本与运营成本有优势，像这类企业本身就很渴望新的突破、新的制高点出现，平台构建已经是这类企业虎视眈眈的目标。
　　第二，未必是行业龙头，但却具备很好整合能力的企业。这类企业的实力与规模可能比不上龙头企业，从传统途径可能也很难撼动龙头企业的地位，它们只能追求另辟蹊径，弯道超车。但这类企业往往有很强的整合能力优势，可能是上下游产业链的整合能力，可能是消费者层面的整合能力，可能是资本层面的整合能力，也可能是产品风格与档次层面的整合能力等等，这类企业可以基于很好的整合能力去构建一个整合平台，以平台品牌去脱颖而出，超越龙头老大，成为行业的新秀领军企业。
　　上述这两类企业可能是适合独立去打造平台的企业，而另外一些企业如果不适合独立去做品牌，是否意味着就要失去把握新趋势的机会呢？不是的，尽管是实力一般般、资源整合能力一般般的企业仍然有机会参与平台建设。它们就是第三类企业，不适合独立做平台，但可以选择参与众筹，参与平台建设，这也是一个机会。众筹作为一种最新的商业模式，它带来了各种商业可能与商业回报。
　　最后是不适合做平台的企业。我们认为，在庞大的企业群体中，更多是不适合做平台的企业。他们要怎么办？难道要远离平台？天进的答案是：不能建立平台，但可以加入平台。未来是一个平台经济时代，脱离平台的企业就像生存在大海茫茫的孤岛。不适合建立平台的企业可以加入选择加入平台，依托平台的资源与优势来发展壮大自己的企业。那么加入什么样的平台呢？除了要考量哪个平台更适合企业之外，还要对自己在平台的角色有清晰的定位，是供应商的角色？还是制造商的角色？亦或是物流商、零售商、前段设计商、后端运营商等等？作为智业机构，就要帮助企业甄别并选择最合适的平台，同时要为它们规划在平台的角色与路径。
　　思考4：平台需要定位，平台内的成员也需要定位
　　自从2008年金融危机以来，抱团取暖这一个词就变得很流行，过去我们见证过很多企业通过抱团取暖度过一定的难关，也见到过很多基于抱团取暖的平台短暂成立，但最后又快速消失或名存实亡。
　　这一切在告诉我们：平台不是基于抱团取暖的苟合！
　　天进认为，平台需要定位，平台内的成员也需要定位！
　　举一个例子，淘宝为什么要建立天猫平台？我们知道在天猫之前，淘宝上的商户主要是小个体户、小创业者，它们的产品是便宜、低质、假货横冲，最初凡是有品牌有品质的企业都不愿意上这样的平台的，因为平台的定位与企业品牌的定位相冲突。淘宝想要吸引品牌企业入驻，必须要打造一个以品牌路线为主的平台天猫。天猫不再是像淘宝那样无限制准入，而是有了标准有了筛选。但是，这样的平台定位还是偏向低端大众化，所以当天猫想要引进奢侈品牌时，没有任何一家奢侈品牌愿意入驻。奢侈品牌会认为，进驻这样的平台只会降低它们的档次、牌形象的。再举一个例子，美乐乐是家具行业的电商平台，平台经过广告的轰炸，知名度与流量都已经上来，线下体验店也建了几百家店，然很多大品牌企业就是不愿意入驻，甚至强烈抵触！为什么？原因还是美乐乐一直以来给人的平台形象就是低价低质，品牌企业很担心进驻会冲击到线下品牌形象与企业形象。
　　所以，构建平台，首先要有清晰的平台定位与成员定位，有很好的产异化选择与方向，平台可以是基于消费者、产品风格、消费档次等等来做出差异化以及资源整合。平台在开始的投入不一定很大，只要有差异化的平台定位，就可以推动资本运作，在很短的时间就把平台做起来。
　　最后，天进再强调一点：产业平台是一个产业生态圈的重新构建，通过互联网、物联网、移动互联网、信息化等科技技术去连接我们应该连接的一切生态成员，激活并构建适合生态圈的生长机制，让生态圈成员能够相互和谐地成长、发展，如此产业平台才能长久地生存下去，影响消费选择，影响竞争格局，并促使行业朝着健康、良性的方向发展。【作者：冯帼英来源：冯帼英的个人空间】
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