如何接地气地培训新员工

　　随着金三银四招聘季的结束，负责培训的HR开始忙碌起来，着手对新入职员工进行培训。新员工大致可以分为两类，一类是应届大学毕业生，另一类是有一定工作经验的社招人员。
　　据调查，2017年毕业的本科院校毕业生最小的是95后。他们思维活跃，自我意识强烈；思想开放，心理承受能力较差；目标高远，功利性明显；充满激情，合作意识相对较弱。而社会招聘人员一般已经有过职业经历，进入新公司或许是其第二份、第三份工作，他们通常把新工作视为职业生涯的升级或转折，期望在新平台上能够获得更好的发展。
　　对这两类新员工进行培训，人力资源部门应该设置有针对性的课程，保证培训有目标地开展、有逻辑地思考、有效果地落地，才能通过培训留住人才、发现人才。明确培训目标
　　对应届毕业生的培训，短则一周，长则36个月。培训时间在一周之内的以创业发展期的公司居多，它们一般急需员工上岗，新员工们往往还没来得及适应，就已经奔波在见客户的路上了。如此匆忙上阵的结果就是，一个月下来，人员流失率骤升；培训时间在36个月之间的公司大部分是发展稳定的大公司，它们不急于用人，更期望通过输入新鲜血液给组织带来活力和新鲜感，所以，它们在培训上有条不紊，人文关怀、福利待遇都更加周到，所以新员工的流失率较低。
　　无论培训时间长短，HR首先要考虑的一个问题是，培养新员工的目标。因此，HR在一开始拿到新员工个人信息时，不应急着马上建群、分组，类似组织老师、安排课程、筹备迎新、团建这些事情都暂且放一放，要先思考清楚培训的目标是什么。有人说，培训的目标很简单，不就是帮助新员工尽快熟悉工作环境、公司文化，帮助他们提高个人素质，培养职业道德、敬业精神和团队意识，使他们由社会人成为职业人这话说得没错，但笔者认为，这只是短期培训的目的，并非企业人才培养的长期目标。
　　培训目标是整个新员工培训计划设计的依据，所有的培训内容都是用来辅助实现这一目标的。新进员工最终会分配到不同部门，HR要了解公司各部门需要哪类人才，并从培训阶段开始观察新人，先去分析学员信息，包括学员的性别、年龄、毕业院校、所学专业、兴趣爱好、期望的发展方向等等，判断他们的特质符合哪个部门，帮助业务部门盘点人才。有了上述分析作为基础，HR就可以总结出培训的目标、内容等。
　　某公司新入职员工60人，前期的培训以企业文化、公司制度、公司发展史、组织架构等等为主，培训完之后再根据部门需求人数、员工意愿直接分配。培训项目结束，但问题随之而来：有些部门使用新人并不顺手，新人也不能适应部门工作，于是各方诸多抱怨，沟通会上，业务部门的矛头直指人力资源部门，称其招聘不力、培训敷衍，而人力资源经理只能满腹委屈。
　　事实上，这种局面是可以改变的。除了在招聘环节确定招聘什么样的人之外，HR还需要在招聘之后和业务部门进一步沟通，把新人的详细信息和培训阶段的信息随时分享给业务部门，从多个维度去评估新人。比如，在培训的重点环节实施积分制，积分的项目与业务部门的要求息息相关。这些细则需要培训经理充分了解每个部门所需人才的特点，并且和业务部门提前确认沟通，这样HR在推荐新人时，就可以用数据与业务部门领导沟通，人与岗的匹配度也大大提升。
　　内容贴近三方需求
　　明确培训目标之后，紧接着就是设计课程体系。新员工培训课程体系，最好形成一个手册，让新员工知道在未来的半年、一年之内要学习什么、经历什么、达到什么目标。
　　课程体系设计得复杂一点，可以设计成学习地图的形式；如果不想太复杂，可以先做个简单的手册，按照新员工应知、应会、应做这一核心思路设计即可。谈及此，笔者想到一次培训经历，当时笔者正为应届毕业生培训关于创新的课程，临近结束时，有一位年輕员工举手说：老师，我们才刚进入公司就让我们创新，万一我们创新不出来怎么办通过这位90后员工的反馈可以看出，他们的抗压能力相对较弱，太复杂的东西他们不愿意接受，因此，课程体系设计成简单的手册反而更方便易懂。
　　新员工培训包括知识、技能、综合素质等，具体要求可根据需求分析来定，但一定要符合企业、部门和岗位的相关要求。知识方面主要包括企业经营理念、战略和企业发展方向、企业文化、企业认同度等；技能方面主要包括产品知识、岗位知识等，专业性较强，也是上岗必须具备的能力；至于综合素质，主要通过一些软技能的相关知识培训来体现，比如有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用类技能课程。尽管培训的内容不尽相同，但方向是一致的，传递的观念也是一致的。
　　与应届毕业生不同，社招人员终究会受到原公司文化的熏陶，所以进入新公司，极难接受改变。试想，孙悟空刚加入取经团队时，作为团队一把手的唐僧除了嘘寒问暖、缝衣补鞋，还给他指明了工作方向。所以，当社招新员工入职第一个月时，培训经理要想方设法让他们找到感觉，尽快融入新环境，接受新的企业文化。
　　如果社招人数众多的话，可以对他们统一进行企业文化培训。企业文化在真实场景中更容易被感知，因此，很多企业的培训经理在讲企业文化模块时，不是简单地讲一下企业发展史，而是重点讲述事关员工发展的问题，例如谈谈薪酬、福利、待遇等，大家总是会眼前一亮，很快将注意力集中到讲台上。再比如，培训师在讲述企业发展史时，不要一开始就直奔主题，讲企业历经多少艰辛，创始人如何努力才走到今天。可以先设计一些互动环节，问一下每位学员从小到大的成长历程，通过个人经历的互动延伸到企业的发展史，再进一步延伸到从企业发展看行业发展，企业如何顺应时代，如何迎接挑战等。完善培训评价机制
　　培训时间的长短要根据企业规模和所属行业而定，一般来讲不宜过长，通常在新员工入职一个月内完成即可，当然也有些公司在三个月内完成培训，但延长培训时间，其培训效果并不一定更好。
　　新员工分配到各业务部门，培训项目就算结束了吗？答案是否定的。培训结束后还要对讲师和课程、学员、平台和资源进行评估。新员工培训项目一定要经过复盘，回看在整个项目中，讲师和课程是否满足了组织需求，授课形式和内容是否符合员工需求，搭建的培训平台是否支持到位，公司是否提供了足够的资源给培训项目，还包括新员工的综合测评结果等等。培训部门要把发现的问题分门别类，公司的问题需要协同领导支持，讲师的问题需要沟通优化课程，学员的综合评价要数据化，详细评价形成报告，抄送到各部门，如此才能使整个培训项目形成一个完整的闭环。
　　入职培训结束后，优秀的培训经理还会对新员工扶上马，再送一程，进行后续跟踪调查。设定实习期间岗位实习培养学习的平台，定期沟通和反馈问题，随时和业务部门领导沟通新人的工作情况。
　　在此，笔者要强调培训新生代员工的几个细节：
　　1。杜绝培训过程的随意性、无序性、盲目性和短视行为。
　　2。避免培训过程教条化，避免填鸭式、说教式的培训方式。尽管他们的职场经验很少甚至是空白的，但他们的思维却是非常活跃的。枯燥的教条式培训只会受到他们的排斥。
　　3。避免培训过程杂乱无章。要根据新员工的培训需求去确定培训内容、培训讲师、培训方式、培训时间等。
　　4。专人跟踪培训过程，对培训效果进行阶段性的评估。
　　5。避免培训师各自为战甚至互相拆台，保证培训内容不重复，提升培训效能。解决价值观冲突
　　价值观冲突问题主要出现在社会招聘人员身上。这部分员工具有一定的技能和专业知识，他们最大的问题是适应企业文化和融入新环境较慢，对他们的培训主要应集中在解决文化价值冲突、熟悉工作流程两方面。
　　培训管理者不妨换位思考一下，当我们身处陌生的环境，最希望得到什么？当然是希望有人适时给予指导，传授做事的方法和流程，关心你工作中的难处。
　　在做法上，突出强化仪式感，比如组织部门全体人员迎新，或者带着新人逐个部门进行介绍，尤其是公司里的老员工要重点介绍一下，让他们一起帮助新人融入；也可以定期组织员工聚餐，大家在放松的环境中聊聊对公司的想法等等；另外，新工作对部分社招人员来说可能是一个转折，他们极有可能为了一个向往的平台而来，没有做好后勤保障工作，如若在新公司感到不适应，极可能很快就放弃，因此，公司要切实关注新员工的生活，让他们无后顾之忧。
　　另外，工作流程也不可忽视。某公司新入职的研发经理王先生，在原公司也是从事研发工作，很多跑流程、做表格、搜集资料的事情都有专人去做。进入新公司之后，他的工作职责里面增加了这些琐碎的工作，虽然这些工作也和研发相关，但他就是不能理解，内心也不能接受，因此在上级要求他去做这些工作时总是牢骚满腹或者拖期，最终导致矛盾爆发，拍桌子走人。这就是工作流程和思维的冲突。
　　这个冲突其实是可以避免的。比如在上岗前对工作流程进行培训。很多时候，领导认为社招人员一入职，工作就能上手。其实不然，如果工作流程和思考方式不同，工作很难做好。所以，培训经理可以在新员工（尤其是社招人员）与部门之间搭建一个平台，协助部门梳理岗位职责，进行岗位流程指导，同时了解新员工原来的工作内容和方式，提前做出对比，发现差异，这样就可以减少思维冲突的几率。
　　所谓冲突，其实就是不协调。一个团队从来不发生冲突也不一定是好事，说明团队成员之间缺少思想上的碰撞，從而导致团队墨守成规，停滞不前，对革新缺少反应，工作效率低下。团队产生适量的冲突，会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。所以，新鲜血液带来的小冲突未必是坏事，要视情况制订解决方案。个别非原则性的问题，团队内部协调即可。如果是一批新员工入职，那就要定期进行团队建设，帮助新员工和老员工建立顺畅的合作模式和融洽的感情。
　　熟悉流程的最佳方式是老带新。新员工入职时，用人部门给每个新员工指定安排一名工作职责相近的老员工作为结对子的师傅，随时给予必要的协助和指点；被选做师傅也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉，对其额外的付出，企业也要给予一定的奖励。这种一对一的贴身全程服务既能显示企业的亲和力和凝聚力，又能更好地将企业文化传承下去。