新奥的过程管理

　　ERP无法管到的地方，可由工作流系统全程监控
　　接受你们采访之前，我刚刚批完几十张单据。按每个月算下来，我大概要审批700多张单据。如果没有工作流系统，我每天哪儿也去不了，只能待在办公室里等着给别人签字。新奥燃气控股有限公司总会计师王冬至见到《经理人》记者时，开门见山地说起这套帮了他大忙的系统。
　　2008年，金融危机初显端倪，为了有效防范和控制风险，集团要求分管财务的王冬至把新奥燃气控股的预算管理做起来。面对这个需求和压力，王冬至必须尽快找到解决方案。在与新奥集团CIO韦有双反复商讨之后，他们决定上马工作流系统。在此之前，新奥集团已经建有完善的ERP、OA、GPS、财务、物流等系统，但这些系统都不能完全满足新奥燃气对预算管理的需求。
　　进入2009年，金融危机愈演愈烈，新奥集团风险管理委员会又给王冬至提出了新要求，要求他把企业内部控制和风险管理进一步优化。工作流系统恰好又发挥了作用，现在，风险最大的采购和应付账款环节已经做完了。马上要开始做销售与收款环节。王冬至说。
　　韦有双向《经理人》介绍说，虽然财务系统里也有内控功能，但是，跟新奥集团的匹配度不高，而在工作流系统里进行定制开发，则能满足企业很多特定需求。
　　纽带型系统
　　新奥集团是一家从事清洁能源生产和应用的民营企业，截止到2008年底，这家企业的总资产超过了200亿元人民币，旗下拥有100多家全资、控股公司和分支机构，员工总数超过2。4万人。
　　在这样一个庞大的集团化企业中，不同的管理和业务环节都有相应的系统支持，比如控制企业资源的ERP，客户关怀及服务系统CCS，物流系统及GPS定位，燃气管道管理系统等等，与这些大型的系统相比，工作流系统并不处于核心的位置。
　　但是，当新奥开始应用工作流系统后，慢慢发现，这是一个不可或缺的纽带型系统，它把集团内的不同应用系统、不同的业务部门、上百家分支机构连通起来，让庞大的集团化企业更加透明、高效。
　　据这套系统的开发人员介绍，系统涉及到的流程有80多个，主要的有50多个，有8种公司业态，与大到ERP系统，小到财务系统都能够集成。在整个2008年里，经工作流系统处理的单据共计21万张，每月有近2万张。
　　对于王冬至这些高层管理者来说，每天要审批大量来自不同地区和部门的单据，而且是不定时的。如果不依靠工作流系统集中处理，手工签单将把他们牢牢困在办公室里。我每个月要签700多张，再加上审核立项、合同等事项就更多了，假如还用手工的话，我就哪儿也不用去了。王冬至说道。
　　在应用该系统的前后一段时间里，开发人员对王冬至的工作节奏和习惯进行了跟踪，现在，王冬至每天上班后都会首先登陆系统，系统自动提示待办事项，以及需要他审批的单据，现在，他每天集中1个小时或者半个小时，就可以把前一天需要审批的事项办完。
　　事实上，这套系统变相为新奥节省了不少资源，运营效率大大提高，而且还节省了不少办公耗材。我们每年都要做系统的效用分析，评估是否达到了目的，是否解决了问题，比如，我们要让过去那些不清楚的，变得更加清楚；过去必须当面找到人签字的，变成随时可以处理，等等。类似这些目标达成了，我们就认为是值得的。韦有双说。
　　管理细节
　　对于以销售燃气为主营业务的新奥来说，ERP仍然是其核心管理系统，但是，工作流系统之所以不可或缺，其价值则体现在对过程的管理上。据韦有双介绍，ERP往往是处理大的过程，注重结果，比如一个采购订单，在ERP里只是形成一个单据或者结果，中间的很多其他过程，比如经过了哪些审批环节、谁批准的、额度是多少，等等，在ERP里是没有的，而工作流系统恰恰就是对这个过程进行控制。
　　新奥集团在全国80多个城市开展业务，用个具体的例子来说，如果从新疆拉一车燃气到浙江，这趟车的运费花了多少钱，用了多少油，过路费多少，这些在手工时代，是想管却管不了的。毕竟那么长的路程，中间流程难以控制，以致浪费非常严重。
　　但现在我们就很清楚了，额定需要多少油和费用，实际上是多少，这些在系统里都很清楚，另外我们还有GPS定位系统，运气车走到哪儿了，GPS都能看到，每20～30秒就采集一次数据。王冬至说：不仅监控得越来越细，而且给公司封堵了很多浪费，节省下很多成本。
　　在财务内控方面，采购和付款循环也就是风险最大的资金流出部分已经完成。王冬至说，以前经常有超权限做事的情况，不该优惠的却给优惠了。现在，合同都在工作流系统里面签，只要超过了某些权限，系统会自动计算，然后传到王冬至这里，谁做了什么，给出多少优惠，系统会自动计算。如果存在违规的情况，那么就要进行相应的处罚。
　　现在王冬至最关心的，也是新奥正在做的，就是销售与收款环节的控制。在经济危机的背景下，做好应收账款的管理非常重要。而这，也有赖于工作流系统的再完善。我们现在对应收账款的管理更加严格。原先工业用户的气费是每月收取一次，现在改成每半个月收一次，用气大户每周收取一次，相对减少应收账款，降低风险。
　　王冬至坦言，最开始应用系统签单时，他还有点不太习惯，也找过韦有双讨论这个工作流到底要做什么，后来亲自参与进来，系统应用渐渐深入以后，他慢慢体会到系统的好处。
　　在谈到新奥的经验时，韦有双说，整个信息化建设过程中，最难的还是与业务部门达成一致，像新奥这样大的集团化企业，有很多不同性质的子公司，还有很多不同的业务，业务之间又有很多不同的协同关系，如果业务部门领导人不参与进来，就很难执行下去。
　　另外，基于业务需求的IT规划非常重要，从业务战略和需求出发，明确到底要什么，IT要怎样支持业务的发展。