麦肯锡全球调查管用的成本削减之道及其下一步

　　据麦肯锡最近对全球300位运营和其他方面的高管所做的调查结果显示，高管们认为，自从2008年9月经济低迷开始以来，他们已经有效地大幅度降低了总体成本1。尽管控制成本依旧是当务之急，但许多受访者却对成本削减的可持续性表示担忧，认为未来几年面临的成本挑战将会更大，并且企业为此做的准备不足。我们向受访者询问了他们的企业最近所采取的削减成本行动的规模和范围，削减成本行动背后的战略动机和高管们对削减成本的成功以及可持续性的看法。我们还请受访者说明了在新的一年中其企业在成本结构方面面临的最为重大的风险，并评估了他们对自己企业在管理这些风险方面所做准备程度的信心。
　　尽管调查结果反映出当前的经济环境依旧充满不确定性，风险在短期内依然存在，但也显示出，有一些企业在削减成本方面采取了一些重要的战略性举措，包括注重企业效率的提高和能力建设，以使自己在长远发展方面处于有利地位。
　　铁石心肠保底线
　　尽管对全球经济复苏表示谨慎的乐观2，但本次调查中，依然有34的受访者认为，削减成本是当务之急。超过半数的人表示，自2008年9月以来，他们的企业已经将总成本削减了近10，近13的人称，其公司将成本削减了11～20，而有9的高管说已将成本削减了20或更多。
　　在所有受访者中，超过半数人称，其企业自2008年9月以来执行的成本削减计划是针对劳动力成本的，其中非生产性劳动力的削减又占了劳动力成本削减的大头。40的高管称，他们削减了所有类别的成本，包括一线劳动力和非生产性劳动力、非劳动力成本和资本性资产（图表1）。
　　进行各类型的成本削减的主要推动力都是企图降低各种成本，以应对低迷的需求（图表2）。然而，大部分受访者表示，像精益管理或六西格玛等全企业范围内的改进计划也是有力的推动因素。这项结果显示，有许多企业对着眼长远对自己的成本结构进行变革非常感兴趣。
　　从战略方面看，在所有受访者中，只有超过半数的人表示，其企业采取了有针对性的方法（关注特定的地域或职能），而有44的人表示，其企业所采取的方法是一刀切的成本削减。与小公司和非上市公司比起来，那些年收入超过10亿美元的大公司和上市公司更有可能采取一刀切的成本削减方式。
　　成本削减刀落何处？在其企业采取有针对性的方法进行成本削减的受访者中，有75的人称，所在企业削减了运营成本，而选择削减人力资源成本的人数则紧随其后，有将近半数的人（图表3）。但是，没有任何领域能够幸免，成本削减广泛地分布于各业务部门、各个地域和地区。事实上，有9的高管称，其企业的成本削减努力覆盖各个方面。
　　已减成本能不反弹？
　　无论企业在哪里或出于何种原因来削减成本，大多数受访者称，这些措施是卓有成效的，有23的人表示，其企业达到了所设定的削减成本目标。广泛地说，认为自己企业的措施卓有成效的高管，倾向于将成绩归功于与出色管理的基本原则有关的因素。比如，受访者选择的对达到成本削减目标功不可没的前两项因素是：高层管理人员的支持和明确的目标（图表4）。少数高管认为，自己企业的成本削减措施无效，他们所选择的最大障碍是恶化的经济环境，缺乏问责制，以及缺乏决策所依据的事实等。
　　大多数高管称，成本削减将持续到未来12月～18个月（尤其是在北美洲，有近23的人持此观点），但也有相当一小部分人不同意这种看法。有40的人表示，在他们企业自2008年9月以来削减下去的成本中，至少有一部分将会反弹回来。
　　值得注意的是，那些怀疑削减措施的可持续性的高管的所在企业更有可能进行一刀切式的成本削减。与此形成对照的是，预计其企业的成本削减措施将在未来18个月中持续的高管，多数称其企业选择的是有针对性的成本削减方式。
　　此外，认为成本削减措施可持续的受访者中，大部分称其企业的成本削减主要针对运营方面，只有一小部分称这些措施是针对营销、IT和研发的。这或许反映了高管们的一种观点，这种观点在其他的调查中也存在：研发、营销和IT等职能是对企业增长至关重要的推动因素，在某种程度上说，必须随着需求的增长或缩小而变化。
　　最后，在预计部分被削减的成本将在未来12个月～18个月反弹的受访者中，有23的人称其原因是需求和产量的上升。（有20的人称，需求已经开始回升到危机前的水平，这一反应与其他调查相一致。4）成本反弹的其他原因还包括企业的战略方向所产生的投资需求（占受访高管的35）以及战略改变（19）。与此形成对照的是，在预计成本将反弹的受访者中，只有12的人认为，原因是其企业没有明确的方法来控制成本回升。
　　充满风险的未来
　　在谈及其机构是否有能力经受他们认为会在未来数月中出现的、与企业成本结构密切相关的风险时，高管们表示了担忧。在这些风险中，首要的是持续的低迷或需求的下降（图表5），只有14的受访者称，其企业准备极为充分或准备非常充分。与此同时，如何应对过去的成本削减所导致的质量下降或服务效率下降，有37的受访者表示，其企业只是稍有准备或完全没有准备。
　　在北美高管中，将提高员工福利的成本视为风险的可能性是欧洲高管的4倍。
　　但是，控制与成本有关风险的重要性将依然如前，有近34的受访者称，控制或削减成本在未来12个月～18个月中将位列工作重点的前三位。因此，值得注意的是，有些企业似乎通过规划能在未来数年中降低成本的结构性运营变革来应对后低迷期的压力（图表6）。
　　例如，超过半数的受访者表示，所在企业计划通过采用战略性采购或高效采购的新措施，降低非劳动力成本。同样，有超过40的高管称，其组织将采用精益运营原则，来削减一线劳动力成本与本次调查中20的受访者表示其企业自2008年9月以来已经在关注一线劳动力成本削减问题的反馈相比，前者是一个非常高的比例。
　　根据我们的经验，为了使战略性采购和精益运营发挥作用，企业需要在文化方面进行重大变革，并且给予长期的组织承诺。因此，就不难理解，在所有高管中，有57的人称其企业将专注于提高组织效力，包括人才培养和能力建设，以此作为未来数月经营方面的重点工作（39的受访者称，其企业将关注生产率的提高，而有同样比例的高管称，其企业将关注服务的改进）。事实上，有21的受访者将一线人才和文化作为可以从根本上降低企业成本结构的改进领域，这仅次于选择固定成本负担的人，其占比为23。
　　与其他地区的高管相比，欧洲高管更有可能称，其企业计划在未来12个月～18个月里采取离岸或外包行动。
　　值得注意的是，与其他高管相比，称自己的企业过去采取的削减成本方法既有针对性又可持续的高管，更倾向于重点关注提高组织效力，这表明，他们在进一步扩大成本优势方面可能处于有利地位。
　　展望未来
　　企业常常采用一刀切的方法来削减成本，因为这种方法更加迅速，相对容易，并且看上去对各个业务部门和其他利益相关方比较公平。但是，我们的经验和本次调查结果表明，差异化的方法更加有效，也更有可持续性。在未来数月中，有相当数量的企业计划永久性地解决一些难以触及的领域的成本问题，包括固定成本结构以及某些产品或服务的规范等。根据我们的经验。要确保在这些领域出现重大和可持续性改进，需要企业拥有对产品和服务的设计和提供方式进行重大变革的意愿，并且更加深刻地了解客户对产品价值和服务特色的认知。随着企业努力将成本削减的努力扩大到生产第一线，它们很有可能会获得更高的回报，也会面临更大的挑战。鼓舞人心的是，大多数企业正在着手在未来数月中，集中精力处理人才和能力等组织因素。根据我们的经验，那些不把处理更加软性的组织问题作为优先工作的企业，面临着会束缚其持续地进行运营变革的能力的风险。