如何运用已有的能力和知识创造更大的收益

　　文AlanFine
　　如何才能更好地运用我们已有的能力和知识来创造更大的收益？
　　以下情形是否很熟悉：
　　1。同事说的一些话或者做一些事情会让人感到很费解，不清楚他们为什么要这么说？为何要这样做？
　　2。有时面对孩子的行为也很费解，他们为什么会做一些让人很抓狂的事情？
　　无论是同事还是我们自己的孩子，我们都知道他能做到更好，但是他却没有这么做。在日常工作团队或者组织中，我们知道团队和组织可以做得更好，但是却没有达到理想中的效果。
　　同样的，在我们说别人的同时，同事们可能觉得我们也没有做到更好的结果。所以很多时候其实我们具备了去成就一种卓越结果的能力，但是其实结果并没有达到我们的预期。
　　经过调查发现，基本没有人认为自己所在的团队和组织已经发挥到了百分之百的能力和潜能。
　　而这种潜能发挥的落差会直接给组织带来经营收益上的巨大损失，试想一个年产值数十亿的公司，哪怕只是帮助组织提升1的能力，都会带来非常可观的结果。
　　怎样解锁一些潜能，最大程度缩减差距？我们可以将组织比喻成一台转动的引擎。
　　通常我们成立组织的目的是为了更好地服务我们的客户。组织中我们会遇到一些问题、挑战和争议，为了解决这些问题、挑战和争议，组织会去建立企业的愿景、战略目标等。
　　在这个基础上我们同样会把战略目标分解到个人及团队的层面，每个团队和部门甚至个人都有他们自己独立的目标。并且为了达成这些目标，我们会进一步将其分解到每天的工作和任务中。
　　一、两种思维
　　战略目标很明确，相应的举措也很明确，怎样去执行到位？
　　为了达成这个目标，设想在整个一周的过程里你都是自己独立工作，不和任何人有协作和接触。这种情形下要达成目标其实是非常困难的。
　　为了达成这个目标，我们通常采用的方式是通过对话来完成。与同事、上下级之间对话好比组织运作中的润滑剂，目的就是使组织这台引擎高速旋转。
　　任何类型的对话都会产生相应的影响。如果我们在和另外一个人对话的时候，对对方产生不了任何影响，那大家都是在浪费时间。
　　通常情况下，组织内部看到的只有两种类型的对话，其中一种是教练型的对话，另外一种是其他类型的对话。
　　我们通常都会把大量的时间花到其他类型的对话，而没有时间去做教练型的对话。
　　我们本能的认为，定义一场优秀的教练型的对话，很多时候应当具备以下这些特质。那么其他类型的对话呢？难道就不符合这些特质吗？答案是否定的，其实任何一类对话都多多少少具备这些特质。
　　结论是，我们不应当将教练型对话与其他类型的对话作严格的区分。因为每一种对话都会产生影响，我们需要做的是将教练型的思维和工具融入到所有类型的对话中。
　　1。传统的方式由外及内的思维
　　举个例子：
　　在英国的威尔士，我最开始是做一名网球教练，我的学费的来源就是教别人打网球，因为花了太多时间去教别人打网球，所以中途辍学了，之后把教网球作为了一种主要的收入来源。
　　最开始在我教练他人网球的时候，我用到的是大家熟知的一套惯性思维，可以用公式表示为：绩效能力知识。
　　这种惯性思维的假设是：想要改善绩效结果，我们需要的仅是找一个比你更专业的人来给你灌输更多你还不懂的知识。
　　我将这种方式称之为由外及内的教练模式，很多家长把自己的孩子送去学习课外知识。其实是我们的潜意识中认为我们总是需要给孩子更多的知识。
　　曾经有一位母亲要求我一对一教她女儿怎样打网球，我问为什么想进行一对一的培训？她给的答复是她女儿非常害羞，并且肢体的协调能力不强，所以我就想去看看这个小女孩，是不是真的像她妈妈描述的这样。
　　结果印证了这位母亲的描述，这个小女孩可以将球拍挥到你能想象到的各种地方，当然，除了能打到球的地方。当时我判断这个小女孩不具备打网球的基本知识和能力，因此我决定帮她增进网球知识。
　　我用尽可能简单的语言去教授她怎样去打网球，比如教她怎样去握拍，怎样站位以及如何击球。
　　在前六次的教练的过程中，在我故意将球往小女孩的拍子上扔的情况下，她最好的成绩也就是在一组球中击中5次。我当时觉得她的能力实在是太差了。
　　在第七次的教练过程中，我做了一些运动心理学方面的调研。这一次，我尝试了一些不同的方式，我要求小女孩在球落地的时候大声喊出落地，当球碰到球拍的时候，大声喊出击球。
　　我告诉小女孩，忘记之前我教授她的所有东西，只要做到我上面说的要求就可以。让人意外的结果发生了，在第一次尝试中，小女孩就在一组球中击中了53次。所以这是我在教授网球的这么多年，见到的最大的一次突破。
　　小女孩的母亲看到这样的成绩，兴奋得直接从椅子上跌落。而我对于这样的结果却感到气愤，因为我不知道是什么原因导致了小女孩的绩效结果与之前天差地别，而且我不知道怎么将这种方法复制。
　　2。一套全新的方式：由内及外的思维
　　我非常希望取得在其他领域绩效上的突破，在这之后，区别于传统的教练的模式，我转变了一种新的思维，可以用公式表示为：绩效能力干扰因素。
　　我正是通过这种方式来最大程度上激发了小女孩现有的潜能。
　　在体育界，即使有教练，如果运动员的绩效不理想，结果就是教练会被辞退。
　　在商业组织中，即便有教练，但是员工的绩效不理想，结果是员工会被辞退。
　　如果说员工面临这种被炒的风险，作为管理者或者教练需要去承担什么样的责任？我们如何定义自己是不是一个优秀的管理者，或者优秀的教练？
　　人们是否会因为你为他们创造的不同而去邀请你作为他们的教练和管理者。如果他们有选择的话，他们是不是会选择你作为他们的教练或者领导者？
　　在一个最普通的组织中，需要做到一些什么事情，对于你的团队或者组织的发展才是最重要的？
　　以下这三类行为在任何组织中都至关重要，也是我们评价他人或者被他人评价的标准。
　　我们希望人们可以做到：说你想做的事情，做你说过的事情，并且在你无法兑现这些承诺时，与利益相关者及时沟通。
　　比如经常会议迟到的员工，不仅迟到还老有借口。
　　这样的例子在我们的工作中经常出现，某员工承诺以后会按时参加会议（说他想做的），但是该参加会议的时候还是会迟到（没有做到他所说的），并且在他不能准时出席会议时还没有及时和利益相关人沟通。
　　当这个人持续性的迟到六到七次之后，我们彼此之间的信任也会崩塌。
　　每年大概有40万的人会在医院丧生，导致这些人死亡的原因却是一些可预防性的举措，即做完手术之后医护人员没有定期去洗手。基本上所有的医护人员在医院都会承诺在术前术后洗手，但是其实并没有多少人实际去做。
　　去年有一个数据，做到洗手承诺的人其实只占到了其中的40。其中主治医生是最没有意识去做这件事情的。
　　我们绩效结果不理想的最大的阻碍并不是我们不知道做什么，而是做不到我们已经知道的事情。
　　二、什么是干扰因素？
　　到底是什么阻碍了我们做不到我们已知的事情？我们在这里称之为叫干扰因素。
　　基本上我们每个人都需要去应对这些外部的干扰因素，而关键的就是我们怎样最大限度降低我们内部的干扰因素。
　　教育学上有一个统计，孩子们在5到6岁的时候，就有非常强的学习能力，已经有了一些认知：有些事情我能够做，有些事情可能是别人不允许我去做的。
　　但是通常在这个年龄段，孩子都有极大的求知的心态，对任何新鲜的事物都非常感兴趣。
　　举一个例子，在孩子1岁的时候，我们就知道有些事情是不能让他做的。比如他看到自己的母亲正在阅读一个东西，这时候他可能会无意识的把这个东西拿走，虽然他知道你正在看这个东西。
　　拿到这本书之后，他可能觉得这个书的颜色很漂亮，包括它的质感非常好，甚至他可能会觉得这个东西咬起来非常好，然后这时候他可能会咬。当他觉得没有意思了，把这本书再还给妈妈，然后再去找一些其他有意思的东西。
　　当这个孩子重复做了这些事情很多次的时候，作为母亲会有些什么样的反应呢？这时候孩子的妈妈会非常狂躁。
　　其实对于一个1岁大的孩子而言，在心灵上是一个挺大的冲击，他第一次经历这种恐吓。这个世界上本来是让他觉得最安全的地方，现在却感到非常恐惧。
　　但是同样的，即便如此你也没法去阻止孩子的好奇心。所以他可能还会再去做这些尝试，但是这一次会有些不同，他会进入一种警觉的模式。当人处于这种警觉模式的时候，防备心就会很高，这时候他可能会观察是不是自己的妈妈又会对他大喊。
　　当人们处于警觉模式的情况下，会阻碍我们学习新知识，包括我们一些潜在能力的激发。
　　这时候我们学习的速度就会降低，在商业性的组织中，我们也会时不时的将员工放在这种警觉模式下，但是对于让员工处于这种警觉模式的现状，我们也不知道该去怎样去避免。
　　作为教练他们现在的状态并不是我们的过错，但是我们应该最大程度上去激发他们，因为他们曾经都有非常强的学习或者求知的能力，怎样来做一些这些方面的激发，这是作为教练我们需要去做的。
　　比如在演讲的时候，我们会觉得观众是不是对演讲的题目可能都不感兴趣，是不是会特别无聊。所有我们想象的他们对我们评判，都会对我们接下来的行为产生影响。
　　有时候我们会因为这种尴尬的情形变得手足无措，甚至语无伦次。在日常的这种工作中，通常也会出现这种情况，我们总以为我们在和员工沟通的过程中，我们的话让他们提不起兴趣。
　　三、我是在增加干扰还是在减少干扰？
　　人们早就知道如何达到卓越，干扰因素阻碍了我们能力的发挥，专注于我们希望的事物可以解锁未知的潜能。
　　卓越的绩效者和普通绩效者之间唯一的区别是什么？
　　对于他们而言，其实外部的干扰因素都是一样的，而高绩效者知道如何更有效地减少内在干扰因素。
　　把绩效比做一个轮子，一个圆形，把知识比作轮子的外围，轮子的外围知识非常重要，但是如果我们只需要知识就可以达到理想的结果，那我们可能每个人读一读书，都可以成为我们这个业内的佼佼者，其实效果并不理想。
　　比如有些人的知识多到一定程度，可能导致轮子由于太重反而转不起来。
　　有知识非常重要，但是更重要的是怎样通过摆脱这些干扰因素，来帮助你最大程度上运用这些知识，从而帮助你把绩效能转起来。
　　除了知识以外，还有三项内在核心驱动因素是影响绩效，使它能转起来的关键。
　　第一个元素是信念，信念是我们对于自身及他人能不能做好一件事情的坚定信心。
　　通常非常优秀的教练，他非常坚信你能去做到某些事情，即便你可能自己都对自己没有信心，但是教练会对你非常有信心。
　　第二个元素是热情，热情就是对于我们做某件事情的一些激情和动力。
　　第三个元素是专注，专注其实就是我们对某件事物的聚焦程度。
　　这三个元素之间都会互相影响，当我们对某一件事情专注的时候，它自然而然会为我们去创造我们对于这件事情的信念。
　　当我们对这件事情产生了自己的信念的时候，自然而然会对这件事情有热情。
　　如果它们之间方向是正确的，就可以加速我们的学习速度，并且最终达到我们想要的目标。如果方向是相反的，可能对于我们学习的速度，包括我们运用知识的这种能力，都会是一种递减的作用。
　　作为教练我们一定要对我们看到和我们要做的事情抱以坚信的态度。如果我们没有信念，那么可能产生的结果就是缺乏安全感。
　　对一件事情没有热情的时候，我们会变得非常的冷漠，木讷。没有专注，事情就是变化不定的。所以有一个很重要的点就是，我们很多时候应该去选择性的专注于我们希望去达成的结果。
　　对于我们去选择性的专注这个事物，就选择本身而言，对于我们达成所希望的结果，起到了至关重要的作用。
　　作为人怎样去专注，通过专注去达成结果。所以大家知道绩效轮里的三个方面的因素，包括轮子里面的K其实都非常重要。而且专注是撬动这个绩效轮转动的最关键的部分，是我们对于某件事情的注意力或者聚焦的程度。
　　四、grow模型
　　grow模型最根本的目标是帮助我们最大程度聚焦需要专注的事物，在另外一方面grow模型是一个帮助我们去规划决策的工具。
　　我们会针对现状和目标，制定相应的解决方案，再回到我们的目标上。然后，我们会从解决方案中选出最合适的方式来进一步推进。所以grow模型的应用在我们生活的方方面面都有体现。
　　我自己的一个真实的案例，有一次去看医生，头很晕眩。我的目标是恢复健康，医生当时做了心电图，包括X光，然后提供一些药。大概过了一段时间之后，医生把这些所有的可供选择的方案都列出来。
　　比如是否需要马上去动这个手术，或者去吃一些恢复健康的药物。之后医生自己会有一个判断，只吃这些药物就可以帮我达成我的健康目标。
　　为什么grow模型是一个制定精准决策的工具？
　　如果想去达到一个结果，你需要改变自身或者他人的行为，但是你要去改变自身和他人的行为的前提是你先去改变自己的决策方向。所以grow模型的作用就是帮助我们加速整个在做决策过程中的效果。
　　如果我们明确知道需要按照这个流程去进行决策，我们可以用一种非常系统性的方式进行一个阶段到另外一个阶段的推进。然后在每一个阶段，都有这种在这个阶段指引我们去提问的一些标准的话术。
　　为什么是这五个提问的话术，因为我们曾经已经看过成千上万的教练型对话，从中归纳出每个阶段的这五个问题相对最高效。
　　每个阶段的问题都不是很新的知识，更重要的是怎样去最大限度且更有效地在每一个阶段去应用这些问题。
　　有三类常见的教练辅导场景是我们在工作中经常会遇到的。
　　1。确认及反馈型教练辅导
　　这类教练场景在我们工作中出现的频率是最高的，比如跟进和确认被辅导者的任务进程或承诺的推进的事项。
　　2。突破困境型教练辅导
　　在这个对话中，我们通常是帮助对方来突破现在所面临的一个困境，帮助他们寻找更完美的解决方案。
　　3。达成共识型教练辅导
　　在这类对话的过程中，我们更多时候是需要去和被辅导者达成辅导目标的共识。
　　甄别哪类教练辅导对于现状更合适，很重要的就是我们需要先明确我们进行教练对话的目的、目标是什么。
　　假设学钢琴，每天八个小时，我只是教你知识，但是我从来不给你机会去演练，就没有人会选择去把孩子送到我这儿来学钢琴。
　　所以练习是非常重要的，因为我们能从练习的过程中重复训练，并且能得到一些及时的反馈。
　　所以我们在商业组织中，我们经常会看到大家去参加八个小时的培训，但是参加完培训之后并没有给大家及时的反馈或者足够的时间去演练。
　　通过运用grow模型，我们可以去帮助员工进一步去演练，包括练习他们在任何其他培训中学到这个知识和能力。grow模型会帮助我们改善决策，继而推进正确的行为，达成理想的结果。
　　通过运用这个grow模型，其实我们并不一定要比对方具备更强的专业知识和能力，更多的时候，我们只是通过一个流程帮助他人去梳理和练习，并且给予反馈。
　　来源：笔记侠（ID：Notesman）
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