浅谈国有企业机关科室目标管理模式的应用

　　李倩张嘉欣
　　摘要：机关作为职能部门，在企业运营中起到上传下达的关键作用，关乎企业战略的落地执行，改变机关作风是国企及事业单位一直关注研究的重要课题。本文就应用目标管理模式来降低员工消极因素提高国企机关科室执行力谈一些做法和认识。
　　关键词：国企机关目标管理激励
　　在中国特色社会主义制度下，国有企业除了贡献GDP还肩负着重要的社会责任，国企的各项管理体系较同类企业完善，但也存在诸多体制内限制，尤其是近五年国企人员结构老龄化日趋明显，主要分布在机关等后勤岗位。生产、制造、研究单位可以通过工作量、生产任务执行率等方式进行激励管理，提高员工工作效能，但机关工作量化难度大，可变因素多，系统的岗位评价工作又缺少专业人员开展，因此通过引入目标管理模式来提高国企机关科室执行力。
　　一、对目标管理理论的初步认识
　　目标管理，即让企业管理者和职工参与工作目标的制订，进行自我管理并努力完成工作目标的一种管理机制。是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。它具有工作评价直观性较强、便于提升职工参与积极性以及实现权责公平等优点。目标是层层向下分解，级级往上实现的。
　　目标管理是企业发展的内在需求。它强调以目标为导向、以人为中心的主动式管理，是推进管理上水平的有效工具。从实施情况看，目标管理以最终结果为导向，推动了本部门、各岗位更加重视谋划实现目标的方法和途径，以保证实施效果。目标管理是增强职工认同感的重要抓手。人是企业发展的重要资源，只有职工的潜能和活力得到激发，才能为企业创造更大的经济和社会效益。
　　二、机关科室目标管理初步应用
　　目标管理模式的建立。
　　1。部门目标管理：目标管理模式为三级六期网格化模式。三级指企业、部门、岗位三级目标；六期是设置长期（五年规划）、中期（三年规划）、短期（年、季、月、日）。长期五年规划主要围绕上级单位的战略目标制定未来五年的战略性、导向性规划；中期目标是在相对可预测范围内进行侧重性统筹规划；短期目标是围绕上级考核目标和本级工作重点设置的具体量化目标，分为年、季、月、日四个频率周期，与绩效考核体系相衔接。通过工作三清制度（即推行一线职工工作日清、基层负责人和机关科室人员工作周清、领导和中层负责人工作月清）进行各级目标提交、审核、监督、反馈等过程管理，依托三级常态化考核机制确保各级目标管理得以实现。每年年初根据上一级单位及工作会议精神结合各部门自身情况，制定本部门本年度目标并下达主要任务。
　　目标制定过程主要分为七个步骤：
　　第一步，充分吸收会议精神，理解企业短、中期目标；
　　第二步，目标设定要体现具体、可测量、可达成、相关性以及有时限五个要素；
　　第三步，保持目标与上级目标一致，才能实现总目标；
　　第四步，列出实现目标所需条件；
　　第五步，初步拟定目标，并与相关部门沟通；
　　第六步，经确认后，要形成部门目标体系；
　　第七步，部门目标要细化分解为具体工作措施。
　　目标设计要有六个特性，即：目标的层次性，企业目标是一个有层次的体系，不同的人员在不同阶段有不同的目标；网络性，各目标间互相联系、互相协调；多样性，目标具有多样性，但也不宜过多；可考核性，可测、可量是可考核的前提，要制定明确、具体的目标；可接受性，要产生激励作用，必须以目标可接受为前提；挑战性，合理的目标应处于不跳够不到、跳一跳够得到的状态。
　　整体目标确定后，填写任务通知书（目标管理卡），作为目标下达的一项重要内容，内容包括：任务编号、任务名称、任务截止时间、任务负责人、主要工作、预期目标、资金预算、任务分值、任务下达及完成确认签字及整改要求等。任务下达时，各部门负责人签发任务书，说明任务情况，任务负责人签收后执行。任务期限到达时，任务负责人持任务书到部门负责人处上交任务成果，并由部门负责人对任务进行验收评价、打分及提出整改意见。
　　2。岗位目标管理：部门目标确定后，逐一细分，具体到每个岗位，提出每个岗位在不同阶段的目标，并应用Windowsproject软件制作甘特图作为岗位目标辅助管理软件。甘特图内在思想简单，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（項目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。应用甘特图作为个人目标管理的一项手段十分有效。它可以帮助员工合理的安排各项任务及时间，并朝着既定目标努力。
　　3。目标评估。包括目标合理性评估和可行性评估，其核心是目标大小的评估。判断目标是否合理，可以用充要条件判断法或者直接判断法。充要条件判断法即只有小目标实现是大目标实现的充分必要条件，才表明小目标完成了，大目标也一定能完成。直接判断法即针对某个具体目标，提出四个问题：为什么要设定这个目标；达成目标的意愿有多强烈；愿为此目标付出多大代价；这种代价是否能接受。
　　4。目标考核。部门和岗位的目标确定及实施后需要进行定期和不定期的考核。部门目标考核目前主要采取先自行评估的方式，针对一阶段的工作全员参与评估，自查自改，最后的业绩评价交由整个单位的生产经营绩效考核完成。考核结果将及时反馈给各部门以便于下一阶段目标制定。岗位目标考核主要采取部门负责人对岗位分解目标的具体实施结果进行评估的方式，部门负责人对既定的岗位目标结合目标管理卡每项得分和个人日常表现对各个岗位人员进行考核，目标管理卡得分将作为主要量化得分依据。各岗位人员的目标任务完成情况将直接影响到每一阶段的考核结果以及年底综合评价。此类考核操作简便，客观性强，具有说服力。
　　三、目标管理模式在机关科室应用过程中存在问题
　　1。目标管理对目标执行者的素质要求：爱岗敬业，责任心，进取心，具备强烈的动机，总是想把工作做到最好，比管理者更关心工作目标的达成。
　　2。目标管理执行过程中可能遇到的问题：一是目标模糊，完成起来有困难；二是部门目标得不到下属们的共识，分解费时；三是下属无目标，都在等着分派工作，不主动；四是要随时查看工作的进展情况，工作量较大；五是工作业绩无法准确评估；六是目标变来变去，不好掌握。
　　3。可能存在的假目标管理：一是下属将任务简单领走了；二是认为下属理所当然要向自己的目标看齐；三是以为下属理解了，与自己一致了。以上三点是常见的假目标管理，都是目标管理中应当及时发现并修正的。
　　4。正确处理目标管理的三对关系。
　　目标管理是一套知易行难的管理工具，要真正应用好须正确处理三对关系。
　　目标与任务的关系。在实践中，目标与任务的概念极易混淆。目标是可以量化的质、量或状态，任务是工作过程的总和。实现一个目标常需要完成多项任务，而完成一项任务常需设定多个目标。
　　定量与定性的关系。目标的可检查、可测量性是目标管理的重要特征。由于一些目标难以设定定量目标，因此，合理的目标管理体系应以定量目标为主，定性目标为辅。
　　稳定性与动态性的关系。目标管理要取得实效，必须保持目标的稳定性和严肃性。如果制定目标的前提条件或客观情况发生变化时，在保持目标稳定性的前提下，要进行动态调整。调整目标应坚持两个原则：一是调整计划，对于更改目标需谨慎；二是调整时间或数量，对于放弃目标需谨慎。
　　四、关于目标管理模式在机关科室应用过程中一些思考
　　1。需要进一步探索的内容：目标的合理制定，效果的准确评价，日常琐碎事项的管理等。
　　2。关于如何管理一个企业的思考。
　　管理首先是关于人的，把人集中在一起，充分发挥人的长处。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理有自己的工具和技术，但管理的本质不是技术和程序，而是使知识发挥效能。管理的任务是完成组织的特定目的和使命、使工作富有成效，员工具有成就感、处理对社会的影响与承担社会责任。
　　管理者的核心工作是设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。
　　管理职能就是确定目标和组织的方向（计划），决定需要做什么、谁来完成、谁向谁汇报（组织），指导、激励、并解决矛盾（领导），监控实际活动监督、比较、纠正（控制）。
　　管理评星级：
　　一星级：部门领导在，员工就会好好干；
　　二星級：领导不在场，员工也会好好干；
　　三星级：领导定计划，员工按照计划干；
　　四星级：领导定目标，员工制定计划干；
　　五星级：领导定方向，员工形成团队干！
　　结束语：没有人能使员工把事情做好，除非他自已想要做好！只有与自身利益时，员工才会关注，并有付出努力去争取的动机。回报的差异越大，员工会关注度越高，并付出努力的动机更强烈。目标管理提供了一种有效管理手段，它令员工高度关注工作成效、并强化工作的动机。令企业内部运作进入自动自发的良性运行轨道。我们将继续探索目标管理模式在机关科室中的应用，如何激励大家充分发挥个人特长，凝聚共同愿景和一致的努力方向，提高工作效能，促进企业发展。