为什么我们要从转型成

　　昨天在京东做了一场关于UGD的分享，说实话我很意外，我原以为设计师对增长是不感兴趣的，以为会有大片人昏昏欲睡或者玩手机。但是从我的角度望过去，发现几乎没有人低头，大家都很认真的在听。今天又有一家知名公司邀请我过去做关于这个话题的分享，既然这么多人感兴趣，那我就在这里简单写写关于UGD的新概念吧。
　　一、什么是UGD？
　　大家都知道UED（UserExperienceDesign）用户体验设计团队，主张以用户为中心的设计，我们团队的前身就是一个典型的UED团队。那么，什么是UGD呢？
　　UGD（UserGrowthDesign）用户增长设计，主张以用户为中心，以增长为导向。
　　下面这个是我们团队现在的logo，这个图形很清晰地描述了UGD的理念：在UCD（以用户为中心的设计）的基础上增加一个向上的箭头（增长），变形成了G（Growth，代表增长）。也就是我们在原先以用户为中心的基础上，还要做到帮助业务增长。
　　增长的概念对很多人来说也许还比较陌生。事实上，这个概念早在2010年就有人在美国提出了，到了2015年才引入国内，最近两年开始火爆。所以说它在国内其实也是一个比较新的概念。感兴趣的朋友可以看看《增长黑客》相关书籍。
　　二、为什么我们要变成UGD？
　　为什么我们要从传统的UED进化为充满挑战和不确定性的UGD呢？这要从天时、地利、人和三个方面说起。
　　1。天时
　　先说说天时：大概2016年左右吧，中国互联网逐渐进入下半场。关于下半场的话题这里不多说了，感兴趣的同学可以上网搜搜相关的文章或者看一下我的新书《破茧成蝶2》（7月出版），里面有很详细的讨论。简单的说，下半场的特点就是：人口红利、流量红利、资金红利都在逐渐萎缩。原先你可以花钱买流量；或者通过好的idea拉来大笔投资；再或者通过打造极致的体验迎来大量用户。但这种好时代已经一去不复返了，如果没有实质的增长，创意、体验、流量都不能保证产品可以顺利的活下去。
　　2017年3月底，美国又发生了一件大事：可口可乐，这家以营销著称的公司，宣布将取消设立了24年的首席营销官（CMO）一职。全球市场营销、客户及商务领导、战略被整合成一个职能，由新创立的职位CGO（ChiefGrowthOfficer，首席增长管）领导。第一任CGO将直接向可口可乐新任CEO汇报。
　　可能很多人不了解，CMO的工作性质和UED其实有很多相似的地方。比如都是成本部门（当然市场部还要额外花钱）；都热衷包装创意而非对业绩的直接影响；都倾向于用定性的方式检验成果；都习惯通过经验而非试验来做决策
　　很多企业主对此非常无奈，他们明明知道在营销等方面的花费存在巨大的浪费，却不知道浪费在哪里。随着大数据时代的到来（2015年左右），人们越来越重视数据的作用，越来越能够轻易的获取、存储数据，也越来越知道如何从数据中获取价值。在这种情况下，原先很多岗位的传统工作方式显然太过于低效，所以CMO逐渐被CGO取代也就不足为奇了。
　　从CMO到CGO，揭示了四个变化趋势：
　　从花钱到赚钱
　　从定性到定量
　　从创意到业绩
　　从经验到试验
　　谁能肯定CMO的今天不会成为UED的明天呢？当然，我认为UGD只是未来的一个发展趋势之一，我想未来设计师还会有很多其它的发展方向等待我们深入探索。
　　2。地利
　　虽然我换过几次工作，但是有一点我从来没变，就是一直在做和商业相关的产品（电商、ToB、互联网金融），所以我对业务、对数据更敏感一些。和同行交流的过程中我也发现一个明显的现象：越是接触商业产品的设计师，越重视数据量化。当然现在不仅是商业产品，所有类型产品的从业人员都需要有这个意识。比如做社交产品，也需要通过活跃度等指标来检验成果。
　　3。人和
　　设计团队的地位其实普遍是比较尴尬的，因为你很难证明对产品、对企业的价值。以前设计师还可以靠特立独行来赢得一些关注，但现在随着时代的变化，设计和业务绑定的趋势越来越明显。与此同时，大部分设计师却还没有做好相应的准备，不知道该如何帮助业务增长。
　　虽然支持团队很难成为核心团队，但我们依然可以通过改变自己，努力离核心部分近一点，更近一点。
　　三、UGD服务于用户还是业务？
　　看了前面的分析，可能有人会感觉迷茫：设计师到底应该服务于业务还是用户呢？
　　传统思维认为，设计师应该为用户、为体验负责。实际上，体验与业务并不冲突。通过一年多的试验，我们发现能带动业务数据提升的设计方案，质量都比原始方案要好。通过无数次的试验结果总结规律，设计师的进步非常快，也非常大。
　　所以，我们团队的价值主张一直都是：以用户为中心，以增长为导向！
　　四、如何从UED转型成UGD？
　　很多设计师认为自己不太可能帮助业务有实质性的提升。其实设计的商业潜力是巨大的，只是还尚未被充分发挥出来。通过出众的造型和外观击败竞争对手、销量大幅提升的案例不胜枚举。所以我坚信设计师在这方面的空间非常大。
　　当然要成为UGD并不是通过输出美观的产出物就可以做到。UGD必须致力于通过设计思维及专业技能，用最小成本为产品企业创造最大价值。我们团队在这方面已经摸索了一年多的时间，现在还在继续探索中。
　　和UED相比，我认为UGD最重要的差别在于：
　　更懂行业：行业间差异；
　　更懂用户：用户群体差异；
　　更懂数据：业务数据分析；
　　更懂增长：投入产出比。
　　前三项相信大部分设计师已经开始意识到了，而第四项，也是最重要的一项，很容易成为设计师的软肋。因为设计师太习惯于追求完美、憋大招了，他们很少考虑如何用较小的成本创造更大的价值。实际上，设计师缜密的思维、优质的创意如果能和精益思维、增长思维结合起来，将产生惊人的效果！
　　当然说来容易做来难，我们在长期的实践过程中经历了很多失败和挫折，感谢公司的无限包容，使得我们最终能够沉淀出一套严谨的增长体系作为理论支撑，并不断带给业务方惊喜。