薪酬设计的基本原则有哪些薪酬设计遵循的原则有

　　平顶山企业薪酬设计公司资本规划，凡事都有三种以上的解决方法。若要如何，全凭自己。多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事。一错再错不是能力问题，而是态度问题。每天三件事：必须做的事，应该做的事，可以做的事。改变是痛苦的，不改变更痛苦。员工往往出差错，是你的管理容易让他出差错。以上一级的组织目标为方向：用科长的态度当科员，以部长的立场当科长，用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。象老板一样当干部，用老板的标准要求自己，象经营企业一样经营自己的岗位。舒服的，往往就是退步的。不谋全局者不足谋一域。细节决定成败。
　　为什么会出现这种现象呢？主要原因有，通过这么多年来的不断刻苦钻研与技术交流合作，除极个别行业外，其他行业的技术与生产水准已经跟上或者引领世界潮流了，所以生产技术类方面的问题成功屈居二线，取而代之的是被中国企业忽略的薪酬设计与绩效考核的问题，如果解决不好这个问题，就没办法提高人均效能，就会造成管理成本的居高不下，同时公司的运转也不能够水涨船高！所以薪酬设计与绩效考核的改革势在必行！
　　激励效应发生作用首先要解决内部公平问题，真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多的报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，事实上是不公平的。因此薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。
　　一般岗位员工主要指的是一线的产业工人。对于这类岗位的人员而言，其入职企业的主要诉求还是能够有相对得到稳定的收入和安稳的工作环境，希望企业能够提供的一份长期合同以及完备的社会保障，这些基本诉求没有满足的情况下，该类员工是不太在意其他类型的激励措施的。因此，为发挥最大的激励效果，在其薪酬设计要重点保障他们基本工资，在薪酬总量中加大货币资金的比例，使得员工能够踏实直接的感受到企业发展的红利。
　　高层管理人员作是企业战略目标的制定者，要将企业业绩考核和其薪酬直接挂钩，并使得薪酬的可变动部分占相对大的比例，实现薪酬设计中的高弹性部分随企业业绩波动的模式。在高层经理人薪酬设计中使用较低的基本工资，捆绑弹性的绩效工资，能激励高层将自身的奋斗目标和企业的战略目标相一致，也一定程度降低了公司其他员工对高管薪酬过高产生的不公平感。
　　其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。
　　效率指能最有效地使用社会资源以满足人们的愿望和需要，薪酬管理的设计是否有效率主要通过两方面来反映，一是该薪酬设计是否有效的提高了员工的工作积极性和归属感，是否提高了其工作的效率，二是该薪酬设计是否使得企业在同等的外部环境和市场竞争条件下，提高了企业的价值和利润，更有利的促进了企业经营目标的实现。对于发展才起步的企业而言，实现规模扩张是首要目标，因此要提高高弹性的绩效收入在薪酬中所占的比重强调个人的努力对企业的贡献；在公司进入成熟阶段后，目标转而追逐的是正常利润，因此应该扩大基础收入在薪酬组成中的比例，让员工有安全感和归属感。
　　企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，
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