最佳雇主品牌建设

　　创造良好的雇主品牌是人力资源管理发展的最根本趋势。如果在人才的心目当中，你是最佳雇主企业，你留任的员工都和你一样具有相同理念、能够创造高绩效，以公司为荣，那么良好的雇主品牌效应将使你在自己的领域里更出色，不仅能吸引更多的优秀人才，关键人才也不易被高薪挖走或另起炉灶。
　　孔子说的己所不欲，勿施于人，与玫琳凯的黄金法则有异曲同工之妙。他们认为，要想别人怎么待你，你先要如此待人。最近，玫琳凯在运营方面进行了改革：原来美容顾问可以从分公司进货，但现在公司把分公司的这项业务转给了第三方。为此，有一些员工会失去工作。玫琳凯除了给员工补偿外，就这批员工能否转为发货员工的问题与第三方协商，同时公司还为员工提供相关培训或就业信息。玫琳凯相信，当员工知道公司以黄金法则待他们时，他们也会同样以黄金法则对待公司。
　　雇主品牌的创立需要关注内部品牌和外部品牌两个维度。一方面，企业需要重视现有员工，在现有员工中树立品牌，使他们和企业融为一体；另一方面，需要为那些潜在员工树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作形象。
　　尊重员工雇主品牌建立的基石
　　UPS的亚洲区总裁讲过：公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润。也就是说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户，而要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。现在企业都强调以人为本，但是在具体表现上，大家却各有不同。作为一个要留住人才的企业来说，身体力行地去做尊重员工的事情，是建立雇主品牌的基础。
　　只有对员工的尊重才能换来员工的敬业，道理很容易理解。事实上，职业规划、培训、报酬、福利等一切人力资源工作都贯穿于企业如何地对待员工，以及如何看待员工与企业关系的主线。
　　2004年，普华永道遭遇到了在中国近15年经营史上少有的麻烦：6月份始于北京办事处，已持续20多天并不断波及上海等区域的集体怠工事件，使其大中华区管理层焦头烂额。他们不得不面对这样的现实：相关业务延期、接单数量明显减少而究其原因，则是因为公布的每年例行薪金调整和员工努力创造的营业额之间产生了巨大的反差，而目与其余三大会计师事务所相比，普华永道的调薪幅度与其差距甚大。一时间，大家对于这场劳资纠纷展开了广泛的讨论，而普华永道也没有做出任何让员工驯服的行动。其实，普华永道的行为不简单是加薪的问题，在这个问题的背后，体现的是对员工的尊重问题。
　　作为一个依靠员工的知识和智慧来支撑的咨询企业，应该把员工放在第一位，而不是去计较因为整体加薪带来的成本增加。2004年初普华永道中国区业务量大幅增加，诸如中国银行等高达数千万美元的审计大单。猛增的业务量使员工加班成了普华永道审计师们的家常饭，他们经常通宵达旦地工作，如此巨大的工作量和企业的高额利润收入，却没有让多数员工得到实惠。如果这场危机不能得到及时化解，普华永道苦心打造、视若珍宝的百年招牌和受人尊敬的商业声誉将严重受损。如果普华永道成为廉价高级包身工的代名词的话，还能够吸引到优秀人才吗？所以尊重员工对于创建一个雇主品牌极为关键。
　　处理好企业和员工关系稳固雇主品牌的关键
　　康师傅是快速消费品行业的一个知名品牌，但是，2004年7月15日，由于高温作业、长时间加班等原因，广州市顶益食品（康师傅）有限公司的员工在不堪承受、交涉无效的情况下拒绝上班。这一事件得到社会各界广泛关注，而顶益食品公司迟迟不处理更是让大家对于这个品牌产生了很多置疑，相信有很多消费者一定会因此而不再购买康师傅品牌。
　　2003年，华为与上海沪科公司及其创业者前华为员工王志骏、刘宁、秦学军之间的纠纷就是一个典型。华为因为怀疑这几名员工创立的公司侵犯其知识产权，于是剥夺了人身自由和平等的申辩权利，而且最后大家的焦点还落在了这几名员工和华为所签署的保密协议上。其实这只是一个违反约定的纠纷，但是华为的强势处理着实让公众为之一震。这个事件带来的影响是，大家对华为产生恐惧心理，即使那些对华为持有很深感情的人也会有所顾虑。当然，以华为今天在IT行业的地位，这样一件事情并不会给其带来多大的损失，但是，如果华为不认真处理好这个事件，对于华为的业务和现有员工的稳定依然会有潜移默化的影响。
　　当然，这又引出一个新的问题，企业如何处理离职员工，也会影响到雇主品牌的形象。如果员工是对企业不满离开的，那么这些员工就会和不满意的顾客一样，将对企业的不满四处传播，影响企业在潜在员工心目中的印象。在实际工作中，离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。
　　期望、承诺和表现提升雇主品牌满意度
　　对于企业员工来说，工作满意度受到三个因素的影响：期望、承诺和表现。
　　期望是指员工基于对企业的印象而形成的对企业能够提供给员工的待遇、资源和条件的利益预期。通常来说，企业规模越大，知名度越高，员工对于企业的期望越高，认为企业能够支付的薪水或提供的工作空间就越大。
　　承诺是指企业告知员工可以100做到的事情，比如员工努力到什么程度，会获得哪些回报等等。承诺是员工对企业人力资源管理的底线要求，如果设置的承诺做不到就会有人抗议。
　　表现是员工评价一个企业是不是适合其长期发展的关键，是员工对于自己在企业工作中得到的回报的有形化反映。期望和承诺在最终的意见上是以表现为核心发生作用的。表现也反应了一个企业的人力资源水平和对员工的重视水平。
　　一个企业要在员工的心目中树立良好的印象，就需要合理管理员工期望、履行定下的承诺并重视实际表现。首先，对于员工来说，与企业之间永远的矛盾就在于员工希望企业能够为其工作给予更高的价值回报。但是对于企业来说，则是希望尽可能降低人力的成本而使员工可以发挥出最好的水平，双方最后找到一个平衡点。对此，企业可以通过向员工传达企业远景、价值观等来控制员工的期望。因为员工的期望很容易变成货币的衡量，作为企业，需要将这些东西软性处理，而常用的方式就是进行培训。其次，企业对员工承诺的一定要做到。再次，企业在人力资源的表现需要注意细节。员工手册和人力资源管理规章就如同企业宪法，需要从员工的各个层面来考虑如何能够让员工全身心地投入工作。