为什么人人都讨厌绩效考评

　　绩效考核应该已经成为经理和员工每年最头疼的过程之一。现在已经有一些公司完全废除了绩效考核，比如微软。还有一些公司依然在使用一些常规的绩效考核方式，效果却不是很明显，在访谈了多位在不同公司不同职位的同事，大家对绩效考核也是多有疑虑。
　　平时并没有自由的反馈的渠道
　　小A是一家传统制造型企业的数据分析员，公司近几年在做互联网转型，把原来年度绩效考核的方式转变成了以季度为单位的，工资分为基本工资和季度奖金，考核方式是KPI360度环评。每个季度初制定KPI指标时，基本都是上级把他的部分指标转嫁给她，往往接收到的是一些不是她认为特别合理的工作，但她又无法反驳，因为这也是他的经理自上而下分解得来的KPI，在执行过程中，经理只关心完成的情况怎么样，并不关心是怎么完成的。
　　她当中有很多事情也是有苦难言，没有正常发声的渠道，有些工作并不是自己没有想法，而是因为强KPI考核无法有精力落实。在做考核和环评时，只是常规工作的以结果输出，因为不深度共事，经理并不完全了解自己，同事之间因为做的是不同种工作，也不完全了解工作能力。最终的考核变成了强KPI结果和走形式的环评，浪费精力不说，还觉得憋屈。
　　平时并没有得到有价值的输入
　　小B是在一家创业公司做产品运营，对于初创公司，工作节奏非常快，对产品考核的指标又那么明确，UV、PV等指标数要达到一个很高速增长的状态。但自己在产品运营方面却是一个新手，所有的渠道都要自己去摸索，平时也会选一些优质的线上课程自我培训，但感觉用到自己的产品上时也不是很合适。其实总监的经验很丰富，很希望总监能定期和自己深度谈一谈，可能就很受启发。但总感觉总监很忙，似乎并没有时间系统的去梳理这项工作怎么做，针对他的问题去解决。最终的运营也只是得过且过，时间久了，自己都麻木了，没有了当初加入这个工作时的热情，在年终考核时，能达到平均数就不错了，有机会再换工作。
　　人和绩效之间的界限似乎并不是那么清楚
　　小C是一名设计师，交付质量算是中上，但个性比较强。设计工作难有时很难量化，在360考核时，他的上级经理如果不知道如何进行客观评价时，就会进行切线。他们开始评估员工的特点和行为，而不是他们的工作绩效，他曾经的一位经理给他的反馈是脾气差，而事实上，他只在工作接受和反馈时有些自己的想法，从来没有影响到他的表现和任务到交付结果。经理很难做到区分工作能力和人的性格，绩效评估则很容易带进领导的感情色彩，难以服众。
　　绩效评估的过程对于管理者来说是耗时的
　　小D时一家互联网公司的业务老大，下面直属了20多个人，3个小组。每次做绩效考评是感觉是他最头疼的一段时间。他必须收集进行绩效考核所需的信息，他需要跟踪每个员工的工作，他们的表现，以及其他可能影响他们的表现的因素。对他来说那段时间处在一个高焦虑的水平，因为他们必须弄清楚如何公正和一致地客观地评价员工，希望所有人都能得到公正的评价，结果也有可能费力不讨好，部分员工产生悲观失落的情绪，绩效面谈对于他来说是一个很有挑战的事情。在这个过程中，他花费了大量的时间和精力，结果却有时背道而驰，即造成了员工和经理之间的隔阂，又得不到应有的激励。
　　绩效评估容易造成一种高压和焦虑的氛围
　　小E在一家规模很大的科技企业，公司发展还不错，领导氛围偏强势。公司每年都进行年度绩效考核，但没有中间的辅导会话。员工走进会议，对自己的表现没有任何想法。他们一年都没有收到管理者的反馈，没有任何改进的机会。在这种未知中让员工紧张和非常防御。当绩效评估的结果与您的报酬相关时，更是令人沮丧。工资的增加取决于经理记住你的表现多少。当他们的薪水由某人的决定改变时，人们变得敏感和焦虑。
　　HR脱离了绩效做考核
　　小F是公司的绩效经理，工作便是制定不同的考核标准，组织季度和年度的考核工作，并制定合理的薪酬和奖金结构。在制定绩效考核指标上面，太简单了显的不够专业，太复杂了又会给员工和管理层增加工作量。在考评结果应用上，分多少等级，每个等级发多少奖金，4。0和4。5的差别究竟是什么，怎么和员工解释清楚。这都让她感到头疼和难以适从。从对业务的理解上，他们又没有那些直接做业务的同事理解深刻，对一个人的评价往往不是一个简单的标准化的表格能说清楚的。尤其在面临80、90后，员工一言不合就辞职，HR的工作越来越难做，有苦难言。
　　为什么会这样
　　在谷歌首席人才官LaszloBock在其所著的《WORKRULES》里有这么一段话：
　　今天的绩效管理体系最大的问题在于它们替代了切实管理员工的关键行动。换言之，多数组织采用的绩效管理都成为了墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理和管理。员工恨它，经理恨它，就连人力资源也恨它。
　　绩效究竟如何管理，如何提高？
　　我们应该抛弃传统的以考核为主的绩效管理方式，将更多的经理放在建立正确的绩效目标，和员工的沟通和激励上，关键要点有以下几个方面：
　　1、利用OKR对目标进行不断沟通
　　2、定期1对1面谈，促进员工成长
　　3、高频调研，听取员工声音，提高敬业度
　　4、即时肯定，不定时赞赏
　　5、360反馈，注重反馈而非考核
　　企业绩效的达成应该是过程管理驱动，而非结果考核驱动，我们一定要扭转这个思路，将更多的精力投入到如何创建良好的沟通文化，培养领导力上面，而非建立考评标准上面。