显然革新恰恰是三星小企业民俗文化的切入点

　　一个碗里放了一个小球，外部的变化可以引起这个球的震荡，但无论怎么震荡，球还是回到碗的底部。马拉松到底有多火。一个不主动且不善于检查工作的管理者，显然不是一个称职的管理者。任正非说，不是耗散结构的组织必将死亡。第要有清晰明确的工作日志制度执行规范。我们来看看早期股权配置不当容易跳进的四个坑。我们跟用户有非常强的互动，是开放交换的状态。？第形成正反馈机制。创始人一定要明白，股份和激励机制是两回事。？私董提问：你们不是第一了。？第二个条件是远离平衡态。大部分企业高速增长时，能从外部源源不断引入变化，变成自己的。
　　经常走到群众中去，与群众打成一片，倾听群众的呼声。如果企业不能做大做强，战略规划老总应该最有能力去处置资产。那就是老板。监督不到位很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。但在公司发展过程中，我们为有效地进行目标管理和控制，导致内部控制力非常强。在一个封闭体系内，最开始是有热量差的，热量会自动从高温到低温进行转换，每次转换都会产生无效能量，但无效能量无法转变为有效能量。这些创业早期的贵人不是不能做合伙人，但有一点创始人要明白，请神容易送神难。工作日志是对每天或短期阶段性的工作进行长期记录的习惯和要求。改革开放符合三个条件。系统只要经过不断进化，这个系统会自动从无序到有序升级。走动式管理能更加的贴近现场，贴近员工，贴近过程，贴近制度，贴近产品，贴近设备，贴近成本。
　　第三个条件，如何能形成机制，把外部非常微小的信号迅速扩大，从量变到质变，形成体系的升级。量化VS。定性量化和定性本身是企业发展过程中相辅相成的两大管理方法，本身都具有实际意义，在企业创业时，我想定型是关键性的，而量化相对薄弱的，从而使得企业内部魅力四射，灵活性强，人与人之间的关系和睦，大家都为一个目标而奋斗。有人推演宇宙是个封闭体系。内容不完善，表现在制度和流程不成体系，政策不明确，内容不合理，相互不衔接，流程繁琐，效率低下。这几年种橙子，褚时健遇到过不少困难。本土VS。国际企业应该首先确定自己是本土化。但不知道从什么时候开始，这种博弈就开始变化了，这对企业本来是件好事情，可是我们多数看到的是这种博弈的持续不平衡，在没有完全征兆的前提下，极端的强调量化，极端的实行量化，企业内部似乎所有的活动和行为都必须量化，即使不能量化的内容，也采用诸如5分量法进行量化。
　　在这个明星倍出的年代，多些英雄，对企业的原始资本积累是有好处的，然而，企业的持续发展绝对不能够依赖哪一个英雄，企业的持续发展更多应该依靠体系，依靠团队，否则我们只要希望我们的英雄们能够不倒下和不倒戈。A：实际上，创新恰恰是英特尔企业文化的核心。？黄晓杰，天天动听CEO。外因是酷狗过去十几年，从品牌到用户量是我们远远不能比的。