瘦身提效渡劫后的企业生存之道

　　定编从紧策略
　　2020年的新冠肺炎疫情，对全球经济冲击之深远程度至今难以预料，很多企业难以为继，不得不裁员提效，断臂求生。
　　今天的公司规模不再以员工数量为主要的考量因素，新的企业规模观更注重小公司、大业务，即员工数量很少、业务规模很大，更强调人均产效（劳动生产率）。可以说，在未来相当长的时间内，小公司、大业务是企业做强做优的必然选择。
　　然而，很多企业在精干组织、精准定编、裁减冗员方面缺乏方法与经验，要么不忍下手，致使企业积重难返；要么仓促行动，引发人事冲突、组织运转失常等问题；要么因处置方法缺乏管理逻辑，留下了一系列后遗症。那么，如何精干组织、确定编制才能做到精准、有效？
　　首先，企业需要确定最合理的员工编制，这是优化组织、裁减冗员的对标基准。而企业定编常用的方式包括标杆参照、实际工作量跟踪测量以及根据历史劳动生产率数据的回归分析预测等。考虑到严峻经济形势下小公司、大业务的要求，笔者认为企业按照定编从紧的（N1）策略来操作会更好。
　　所谓（N1）定编策略，就是在按人均劳动生产率测算出的定编数据（N）的基础上，再减少至少1人来定编的策略。该策略的可行性有两点：一是在实施初始固定编不足，可以让部分在职员工兼职或加班，公司支付额外的工资；二是员工工作均存在经验曲线，即做得越久，经验越丰富，效率会越高，定编不足会随之逐步缓解或消除。始终保持企业定编的相对紧缺、员工工作量的饱和，相比因工作负荷不足、人浮于事导致的高昂人工成本，以及因裁员导致的补偿成本及人事冲突，显然前者更易于运营管控和发展。
　　对于实际人数超过合理定编的企业，主要问题就是如何裁减冗员。裁员分为两种，即结构性裁员与绩效性裁员。结构性裁员是由于企业组织结构设计不合理，或者因应公司业务调整优化所做的裁员；绩效性裁员则是针对员工个人工作表现（绩效）不理想而辞退员工。按理，绩效性裁员根据员工绩效评估结果来确定裁员对象即可。然而事实上，很多企业的绩效评估工作不到位、不科学，因此，仅靠绩效评估来裁减人员存在较大的风险。
　　众所周知，裁员是一项令人头痛的工作，它是一个技术问题。很多企业明知存在冗员却难以下手裁减，主要原因在于，无法判定冗员，顾及裁员损失，缺乏裁员意志，缺乏裁员方法。久拖不决导致企业跌入裁员困境。接下来，笔者就重点谈一谈六个精准有效的裁员方法。方法一：人工成本倒逼裁员
　　一些经理人明知所在团队人员过多，但是缺乏裁员的动力，认为裁员只会给自己带来麻烦而没有好处。同时由于信息不对称，上级也难以知晓该团队到底哪些人是低效员工，以至于无法准确实施裁员。如果上级简单粗暴地要求裁员，要么遭到团队经理人的抵触，要么可能出现劣币驱除良币的情况：一些精于世故、讨领导欢心而业绩平庸的人留了下来，而老实本分、不善讨领导喜欢、业绩优良的员工却被裁减。
　　人工成本倒逼裁员，就是要建立一种激励与约束并存的机制，推动经理人主动裁减业绩平庸的冗员。主要方法是：以团队业绩目标为基础，当达成相应的目标，即支付确定的工资奖金总额，增员不增薪，减员不减薪，特别要将团队负责人的收入与团队人均劳动生产率相关联。这样就能激发出团队的内生动力，淘汰业绩平庸的员工。因为当业绩平庸者影响其他员工和团队负责人的直接收入时，理智就会战胜情面，大家不会再容忍平庸者。
　　推行人工成本倒逼裁员的方法，最好先找变革推动能力强的经理人所在的團队来做试点，并且给予愿意试点的团队特别的激励，引导其他团队裁减冗员。方法二：部门整合与岗位合并
　　部门整合与岗位合并，就是要确保公司设置的部门和岗位少而精。当原部门、岗位精减优化之后，对应的员工自然应该裁减（即结构性裁员，少数优秀人才可内部调剂至其他岗位）。实现部门整合与岗位合并的具体措施有7个，分别是终结科层制、建立灵便组织、同类职能职责归并、按分管领导归并、培养一专多能人才、业务外包、鼓励员工创业。笔者着重对前四个措施进行阐释。图1某集团公司人力资源体系部门整合与岗位合并前后的比较
　　终结科层制
　　传统的科层制通过设定多个层级来适应信息传递与管理影响范围的局限性，但移动互联网技术使得这种做法失去了意义。终结科层制、减少中间层主要是职能不用切分过细，减少汇报层级，缩短工作流程，这样就可以精减部门及岗位。
　　以某IT集团为例，该集团人力资源组织体系，在变革前是5个层级、4个部门、6个业务专业小组（如图1）。笔者认为，HR高管层、副总裁及总监只需一级；原来的部门分工过细，可整合为两个；业务小组也切分过多，合并为3个，更多专员直接向经理汇报（组织发展主管因其工作性质直接向副总裁汇报）。岗位合并后，减少了2个经理岗、3个主管岗和1个专员岗位，缩短了工作对接、汇报流程。裁减部分人工成本高昂的管理职位及人员后，整体运作效率更高，剩余人员不仅薪酬得以适度提升，而且提高了其工作积极性和业绩表现。
　　建立灵便组织
　　灵便组织就是更加灵活机动、非固定的组织。这是为了应对变化万端的外部环境，在保持企业有效应对客户需要的同时，防止机构僵化的策略。该策略更多启用机动灵活、小而精的特战分队，以完成特定任务作为团队存续的时间期限，任务结束团队自行解散。
　　建立灵便组织主要通过以下两种方式来实现：一是通过项目制来完成工作任务，从现有部门中抽调人员，通过矩阵制架构组成项目团队，完成专项任务。同一个员工可以同时参与多个项目，更大效能地发挥员工的能力，释放人力资源的整合价值。二是成立虚拟机构，就是成立跨职级、跨部门的委员会或者工作小组，来负责专门的工作。有任务时一起工作，没有任务时回归各自本职岗位。
　　事实上，项目制和虚拟机构的组织形态早已出现，在此笔者强调的是，今天企业要比以往更多、更大胆地使用这些组织方式。要打破过去只有研发、工程任务才采取项目制，只有高端决策事务才用虚拟机构的固有观念，只要能通过灵便、非固定组织完成的工作都不再设立固定部门和岗位。原有机构可以用灵便组织来替代的，尽量裁减。
　　同类职能职责归并表1依据岗位职责分析任职能力要求（人力资源部绩效主管岗）
　　尽量将类似、相关的职能职责整合到同一部门或岗位。归并的主要依据是工作性质类似、工作流程趋同，尤其是任职者的能力素质相同或相近的。而为了确定所需能力素质是否相同或相近，就要认真分析判断。我们可以采用岗位职责逻辑分析法来判断岗位任职能力（如表1）。
　　在所需核心能力一栏，识别出该岗位所需要的关键能力。如果其他岗位所需的能力素质相同或相近，则将两个岗位合并由一个员工来承担。如果硬将不同任职能力的岗位拼凑到一起，会带来任职者不胜任等挑战。
　　按分管领导归并
　　就是按照企业高层分管业务范围将其所管理的多个部门进行整合、归并。因其主要工作汇报关系一致，整合后可以减少管理岗位职数。尤其是工作性质类似的部门，完全可以整合归并。比如，将办公室、综合管理部、企业管理部、行政后勤部、体系管理部等整合归并。同理，工作性质类似的部门原来划归不同高层分管的，首先应调整、划归至同一领导来分管（需要执行与监督分立的除外），然后再行归并。表2企业关键责任岗位分析评价表
　　方法三：非关键责任岗位识别法
　　要想裁员做到精准有效，就需辨识出低价值岗位（非关键责任岗位），与此相反的是关键责任岗位，即对企业战略与经营目标的实现承担更多责任、具有决定性影响的岗位。可以运用《企业关键责任岗位分析评价表》，通过7个要素来对企业所有岗位进行评分（见表2）。
　　采取五分量表的方法，对每个岗位的7个指标维度进行评分，然后计算出每个岗位的总分，以及得高分（4分、5分）指标的项数（在总分相同时便于取舍）。
　　那么，如何来确定和管理关键责任岗位与非关键责任岗位？
　　以笔者的经验，非关键责任岗位可选取全部岗位中评价总分靠后的1015。当企业要优化精简机构时，首先考虑精减、合并这些岗位，同时裁减相关员工。需要强调的是，这些岗位作为企业价值链中的一环，虽然其价值影响度相对较小，但从保障企业运转来看，有其存在的必要性，在优化过程中要慎重：先从得分最低、影响度最小的岗位开始优化，或者岗位暂时保留，但精减岗位人员（最好结合人员盘点，首先淘汰现实表现与发展潜力均差的员工），以确保公司的正常运作。事实上，企业中不少非关键责任岗位的员工工作量并不饱和，因此企业可以通过员工共享，减少固定岗位的员工人数，与其他企业一道共同聘用员工、共同分擔工作人员的薪酬。
　　对于得分靠前的3035的关键责任岗位，企业应予以重视，特别是要对这些岗位的任职人员给予更多的培训和更大的激励，以保证其能创造更高的业绩。方法四：有效消解中间层
　　中层管理人员过多是导致组织臃肿的典型原因。即便像华为这样人均产效很高的企业，其创始人任正非仍然认为，华为的最大问题是组织臃肿、中间层过多。因此，有效消解中间层是优化组织的重要措施。
　　中间层过多的根源是管理幅度过小。所谓管理幅度，即一个管理者能够有效影响、监督、控制的下属数量。上世纪70年代，美国洛克希德马丁公司通过研究得出管理幅度值：一个管理者的管理幅度一般是79人。及至今日，仍有大量企业依据这一数据来设置管理人员及管理幅度。今天，移动互联网技术使信息的传递更便捷，覆盖范围更大，管理者的影响力及控制范围明显比工业时代扩大，旧的管理幅度已落后于时代。在新技术时代，一个合格管理者的管理幅度至少要提升50以上，达到1015人甚至更多，企业应据此消减中间层数量。表3岗位工作任务分析表
　　那么如何裁减中间层人员？建议通过竞争上岗与末位淘汰相结合的方法，给每个人公平竞争的机会，真正实现能者上庸者下。方法五：工作时间使用分析
　　建立精干高效的组织，关键在于每个员工、每个团队都要高效，即在单位时间内产出更高、更好的业绩。其本质就是员工的工作时间利用效能问题。
　　然而我们发现，很多员工看起来每天忙忙碌碌，实际有效产出却不高。由此，笔者建议运用《岗位工作任务分析表》（见表3）来展开分析，就是让在职员工把一个年度内的所有任务，按照本人所花费的平均时间由多到少的顺序全部列出，并标出大致的时间占比。然后由直接上级、分管领导按照公司对岗位的定位，对员工所列出的各项任务的重要性进行排序。图2对不同情况导致的工作时间使用错位的处理方法