有了用户就能赚钱刘强东告诉你没那么简单

　　一、创业是要真正解决问题
　　1。创业的动机是解决问题
　　如果大家要创业的话，希望每个人问自己一个非常关键的问题：我这个项目解决了什么问题？
　　如果你什么问题都不能解决的话，那么我可以说你的项目注定会失败。只要你能够真正解决一个问题，你的项目就一定会成功。
　　对此，我想讲京东历史上发生的两件事。
　　1998年，我带着积攒的12000块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训都是：一台笔记本两万五，你怎么用三万五卖出去。由此中关村还有十大招术教你如何欺骗顾客。
　　我觉得这注定是不对的，终究有一天这种混乱的情况会改变。这就是问题，谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功。
　　所以从开柜台第一天，我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价，只卖正品行货。到2003年的时候，我拥有了12个店面，其中3个在北京，而且每个店的营业额都非常好。
　　第一件事发生在2003年非典，我迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都在办公室，租金、开销每天都不少，但店面不敢开门。
　　我们有同事提出来说，为什么我们不去做网上销售呢？我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖，发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货，因为没人相信。
　　后来，我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了，不仅回复了，还把我们的帖子置顶说：京东多媒体，我知道，这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家。这一天我们接到了10个订单。
　　我们在最关键的时刻，得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上，做了电商。
　　第二件事发生在2006年、2007年融资的时候。好多人说，你们是没法成功的。为什么？他说几乎所想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比京东更便宜的。
　　所以很多人没必要做，注定没有前途。但是我们不这么认为，为什么？
　　因为我觉得那个时候网上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的服务和速度，我想解决这个问题。
　　在这个时期我们推出当日达。亚马逊的物流速度很慢，但你是Prime会员只要两天。京东几乎每个用户都是Prime会员，并且不用花99美金，只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费，在北京、上海这些大的城市还是当日达。
　　正因为对解决问题的坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东得以生存和快速发展的基础。
　　2。做有价值的事情、盈利就不是问题
　　从2007年我拿到第一轮1000万美金融资到年底决定自建物流，市场上有各种质疑。有的人说很好，这是我们的核心竞争力；有的人说这是胡来，终有一天会把企业拖垮。
　　我们亏最多的时候，一年亏了十多亿人民币。很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也会想要是企业倒闭了怎么办。
　　但现在，我可以用一句话来概括：过去十几年来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人、股东所动，原因是我认为我们做的事情有价值，盈利一定不是问题。
　　我不相信这个世界上有一种商业模式是：可以为你的合作伙伴、用户创造很多价值，结果你失败了。
　　这份信心，是出于以下几点思考：
　　第一，我不看好中国的服务行业的加盟模式。服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱。但是这种商业模式出现一个没一个，因为这有违消费者的利益。
　　我想未来二十年，中国的服务行业巨大的机会就是坚持走自营。
　　第二，甘蔗理论，消费品行业存在着十节甘蔗的经营规律。
　　作为市场竞争的结果，任何消费品行业各个环节的利润都是固定的，就像十节甘蔗成熟的时候，都有相对稳定的长度，这是千百年来从来没有打破的规律。
　　有人说苹果的利润率很高，但只有1的品牌能做到。所有的消费电子品牌都没有常青树，为什么？因为消费电子几十年发展永远要创新，不断的创新。
　　所以每个行业，短期来看利润不固定；长期来看，行业的利润和品牌利润是相对比较固定的。
　　当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌、电子商务，还是传统零售，都逃不过商业的自然规律。
　　这也是为什么京东做得比较重，不愿意采取最轻的模式。因为我们坚持认为：在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。
　　很多互联网企业死掉的原因是什么？我们也琢磨了很长时间。最后结论就是：任何一种商业模式都要符合传统经济规律。
　　所以我们对互联网的看法、总结就是：任何一种互联网商业模式，如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话，最后注定会失败。
　　当然，这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter。
　　二、创业公司不能违背的四点常识
　　1。团队
　　人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样。
　　2004年前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了一个倒三角的体系。京东商城用了十几年的体系，团队是最基础的。
　　大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。很多企业经常会说，企业困难是市场不好、消费转型等，其实核心还是团队没跟上。
　　创始人对这家公司要承担绝对的责任。所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，是我们核心管理团队跟不上发展的节奏。
　　任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。
　　2。用户体验
　　促成我们决定自建物流的原因，一方面是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了；另一方面是因为第三方快递公司不能代收货款。这两个因素会让用户在接收产品的体验大打折扣。
　　不管做产品还是服务，做硬件还是软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。
　　从整个零售业来看，电子商务企业的用户体验其实是最难做的。
　　物流对用户体验的影响要占到70左右。要决定在什么时间配送，以及用什么样的卡车，甚至要停到哪一个仓库的哪一个大门，选择错了很可能就会浪费配送时间，降低配送效率。
　　从用户下单到最后交易真正完成，包括退换货完成，这里面任何一个动作出现问题，都会影响到用户体验。
　　当京东遍布全国的仓配体系使得最后一公里已然成为决定用户体验最重要能力的时候，我们就是用傻和执着换来了消费者的爽和痛快。
　　我们在今年10月9日投入实施的无人仓，加快了快件在仓库的分拣速度，使用户拿到产品的时间缩短。
　　3。成本
　　任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。
　　最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱。航空公司大部分是亏损的。
　　美国出来一个新的航空公司，在最近十几年里，除了中国之外，全球航空公司7080的利润被一家公司拿走了。
　　为什么？就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度降低，抵票价形成很高的竞争力。
　　全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。
　　美国的Costo把毛利率压到了10，这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。
　　从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，很重要的一点是：成本比毛利率更重要。
　　很多人认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁。其实核心应该看这家公司的成本。
　　为什么把毛利率做到10还赚钱？因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10，因为他有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费。
　　Costo的成功是因为把零售行业的成本过去整个行业需要1522的成本一下子降到10。这才是真正的核心竞争力。
　　所以之前微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要。
　　我希望能够把京东的运营成本大幅度降低。自己的成本降低之后，才有持续能力为消费者提供低价。
　　4。效率
　　我曾经说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。
　　如果把京东金融、京东智能、京东到家，和云的投入等所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也不到10。
　　国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发的费用率至少是15。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本不到8，跟国美、苏宁相比，我们的成本降低5060。
　　看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。
　　国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是6070天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
　　但千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，这种商业模式也很难成功。
　　比如说京东，如果我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定最好。
　　但是如果这样，成本大幅提高，运营的库存周转天数大幅度拉长。这样的商业模式也没办法成功。
　　这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
　　所以，不管做什么创业，一定要回归商业模式的本身。
　　如果商业模式有问题，短时间可能很好，出问题也会更快，这就是我们今天互联网发展的现状，有很多新兴的互联网创业公司的模式严重违背了最基本的经济常识。
　　创业者的公司如果出现困难，我希望大家第一时间反思自己的商业模式和团队，如果能够确定商业模式没有什么问题，剩下唯一要做的是：一定要坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。
　　商业模式或者团队有问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。
　　各位创业者在设计自己公司的时候不妨回答一下这些问题：
　　你的团队有没有比别人强一点？
　　你的用户体验有没有比别人好？
　　有没有降低行业成本？
　　有没有提升行业的效率？
　　如果四点都做到了，你终究会成功！但是如果有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高、效率更慢，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
　　三、管理京东12万员工，我坚持这几个原则
　　一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于：你有没有用好人。这也是我第一次创业失败获得的教训。
　　大四的时候，我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理，我每周就去一次，给员工改善了伙食和住宿条件，提高了工资待遇。我觉得对员工这么好，他们一定能帮我把餐厅做得更好。
　　结果过了两个月之后，大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱，餐厅变成了一个只进不出的无底洞。最后，我亏了近20万元，有借小姨家里的钱，还有我爸妈攒了一辈子的钱。
　　我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错，我认为自己一点错都没有，我对员工这么好，为什么他们这样对待我？他们也是从农村出来的，为什么要骗我的钱？想了很长时间。
　　然后，我去了一家日本企业管理公司的信息系统。日本人那一套管理系统非常清晰，怎么前后一一对应？怎么保证数量精准？这些都给了我很大的触动。
　　我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次创业失败全是我的错。
　　因为我没有对员工进行任何管理，没有系统流程，没有防范漏洞。
　　从这儿开始，我越来越重视管理体系的建设。公司管理最核心的就是管人。管人的核心是：怎么选人？怎么用人？怎么留人？怎么防止大企业病？怎么保证信息通畅，减少部门扯皮？
　　培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
　　如果问我京东运营体系中哪里最让我疲于奔命，一刻也不敢放松，那就是培养团队。
　　如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
　　京东在用人上，这些年我坚持做了这几件事：
　　1。培养管培生。是我倾注时间和精力较多的一件事情。
　　每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东。
　　接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作；工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择；满两年后他们还有第三次选择的机会。
　　2。留人。如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职。
　　因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
　　我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。
　　如果这份工作对于配送员来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难真正做好这份工作。
　　3。七上八下原则。这是京东人事管理规定中非常重要的一条。
　　什么叫七上八下？
　　就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，80的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20从市场招聘。
　　培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20去社会上招聘？
　　因为我们要保证组织里还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
　　4。防止大企业病。经常说No的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。
　　过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆不行的原因。
　　我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，那个人不好，你对他打分。
　　按照这个制度，以后再说No就属于高风险，你要说No可以，给我拿数据摆事实，告诉我跟你提的要求是不对。
　　最后我想对真正的创业者说：
　　当下人类的需求在几乎毫无节制地，进一步贪婪地、快速地增加，这给我们创业者提供了巨大的机会。
　　身处我们这个时代，如果大家不去做点事情，会让你一生感到后悔，后人终究将记住我们这一代人，这是一个伟大的时代，是值得我们每个人记录、奋斗的时代。
　　当然，在看到时代的同时，也需要反观自身。
　　我管不了这个社会，但是我一定要管好这一家公司。我希望这个社会上，干净的公司越来越多。比如京东，如果这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱，对我来讲，都不会有成就感。我把所有的青春倾注在这家公司上，我不愿意它走上邪路。
　　2017年10月9日，首个全流程无人仓正式亮相上海，这是全球第一个正式落成并规模化使用的全程无人的物流中心。
　　这个即将颠覆一个传统行业的无人仓正是京东发布的。
　　从中关村一家卖碟片的档口，到如今的560亿美元市值的京东；从1998年到现在，将近20年的创业历程，刘强东所坚持的很多道理看似平凡，但在更长的周期里，能让企业拉开差距的地方往往却正在于此。
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