入股三江银泰苏宁热炒收购大润发旋即宣布会师百联中

　　最近，高鑫零售家的大美女大润发又成网红了。
　　先说被阿里看上了，后来又说上门提亲的踏破门槛，阿里、腾讯、苏宁都想染指，看来高鑫是铁了心想打发自己家如花似玉的姑娘出门了。
　　而后，阿里联姻百联，让大润发的下家更加值得期待了。
　　大润发被称为零售线下陆战之王，在长期与国际大老虎和本土群狼的竞争中，一骑绝尘，有多牛逼咱就不讲了，网上有的是数据，看官可以自己去查。咱说说，大润发为啥要卖，并且非卖不可。
　　不得不钦佩的是，大润发老帅黄明端是非常高明的战略家。
　　在很多国际KA系统醉心于从一二线城市往下渗透的时候，大润发早就开始了三四线城市的截和；在众多大型零售企业收进场费、店庆费等各种苛捐杂税收的手发软的时候，大润发的自营商品已经开始发力；同时，大润发在电商崛起之际，也在迎头赶上，老爷子亲自挂帅的飞牛网已是年营业额几十亿的销售平台。
　　然而，电商对线下的冲击仍然超过了很多人的预想。16年，电商2C营业额超过了社会零售总额的15，之前不少人预计的上限20指日可破。
　　电商在三、四线城市的渗透率还在快速提高；以生鲜日用品为主的商超，由于品类限制，电商对它的真正冲击还没有到来，而这个品类的天然屏障很可能在几年内被打破，届时商超将更苦不堪言。这都是大润发未来发展中的巨大明患。
　　可能更让黄老帅头痛的是，飞牛网的亏损看起来遥遥无期，这个被认为是大润发发展最重要引擎的项目，很有可能是一场美丽的错误。
　　在明患还未全部显露，飞牛网还没掉入泥潭之际，大润发选择此时出售（或部分出售）无疑是最恰当的时机。
　　我们再以阿里为代表，看看绯闻男方的状况。
　　从去年提新零售、纯电商已死，再到后来跟娃哈哈的宗老爷子打嘴仗，马云在零售方面的动作一向引人关注。
　　宗庆后说马云的五新除了新技术是干货外，其它都是胡说八道，听上去有些极端，在老苗看来说得也有点过；但事实却是，马云的新零售截止到目前为止还真的没有拿出东西来证明自己确实是新，而不是玩概念和制造恐慌。
　　作为电商的老大，如果再把线下的老大拿下来，基本上中国消费者就对马云避无可避了，中国零售鱼塘最大的一块就让马云都承包了。
　　王健林问王思聪：儿子，你对金钱怎么看？王思聪说：金钱不是万能的王健林赞许地点了点头，然后听到王思聪说：是万达的。
　　然而
　　马云已经入股三江、苏宁、银泰，即便是再买下大润发，哪怕以后再买百联、国美，也只能算作规模扩张，同样没看到他的新零售新在那里。（事实上阿里的做法就是虚晃一枪，杀向了百联）
　　去年的12月7日文章中提到：
　　终端形式无关紧要。科特勒的原话是：至于这些商品或者服务是如何出售的，或者它是在什么地方出售的无关紧要。最重要的是终端的职能。零售终端的职能：物流、交易、产品展示、信息传递、消费者教育。
　　电商发展至今，其进步表现为技术的进步，使顾客从线下到PC端再到手机端下单购物成为现实，但在零售理念上却没有丝毫进步，甚至是退步了。
　　长期以来，中国的零售商喜欢放弃自营，改为联营甚至只收平台费，把交易风险降至最低：也就是你卖不卖得掉管我鸟事，我只管坐地收租；甚至再收其它费用，美其名曰服务费。
　　在零售职能上，尽量简化为只承担物流交易职能，其余一律交给供应商。
　　而电商继承了传统零售商这个光荣传统，并发扬广大，不光收平台费，而且还以帮供应商为名收取更多服务费用。
　　如果从这个角度来说，至少从目前阿里的表现看，不但不新，而且老得掉牙。
　　零售行业分为两种基本形式：自营式和平台式。
　　自营式是指零售企业对商品进行购销的经营行为，包括对商品和服务自购自销买断经营、代销或自有品牌销售等经营形式。利润来自于产品的销售和购销价差。最古老和最经典的零售企业都是自营式。在这种模式中，零售的各项职能一应俱全。
　　平台式是零售企业只提供平台，收取租金或者进场费，然后收取各种推广费用。
　　平台式零售的优点是显而易见的，成本低、易复制，好管理、能快速形成规模效应。因此近些年成为了零售企业的主流：不论是大型百货、商超、连锁便利还是大的电商平台，多数都是平台式，或是平台为主，少量自营。而自营式只剩下没有资源做平台的个体商户、夫妻老婆店等。
　　但平台式零售的问题也同样突出，即零售职能不全，或者说这些企业压根就没把自己当做零售企业。
　　平台式零售企业仅仅协助了供应商完成了物流及部分交易职能，而在信息传递及消费者教育方面严重缺失，往往还会占压供应商大量资金。
　　而零售终端的职能在商业环节中是不可缺失的，零售商不做，只能由供应商（在国内通常是经销商，有时候是厂家）来做。供应商不但要做本该零售商承担的职能，还要因为这个职能付给零售平台推广费。由于供应商在渠道环节上远离消费者，由供应商来承担推广职能效率是低下的。
　　承担了不该承担的职能、还要为此付费、且效率低下、资金被挤占，所以平台式零售商跟供应商之间的矛盾异常尖锐。供零之间的矛盾进一步降低了渠道的运营效率。
　　科特勒很早指出，中国大陆市场渠道的运营效率低下是触目惊心的。
　　在传统线下渠道，一个制造成本5块钱的商品，消费者拿到手中2030块是非常普遍的，即使这样，各个渠道环节并没有多少利润可言，渠道的低效是最大的罪魁祸首。
　　而电商渠道也好不到哪儿去，可能零售价低点，但天猫作为天下最难做的生意，少有企业可以在上面赚钱。
　　而对于平台式零售企业自身来说，也有几个严重问题。
　　一是平台式零售发展的最佳时期是零售形态变化的跑马圈地时期，一旦竞争格局稳定，推广职能缺失自然也难以带来购销利润，企业增长难以维计。
　　失去了规模化集中采购和价格谈判优势，流通成本变高、流程碎片化，大额订单减少、自主品牌缺失以及与供应商关系紧张，这都是失去自营能力的零售商必然面对的局面。
　　二是，由于推广职能的缺失，导致在平台式零售企业上能经营到最后往往只剩较大品牌（品牌有拉力，企业推广力强）。最后的结果是平台与平台间同质化严重，形成千店一面的尴尬局面。而面对大品牌，平台的话语权也相对较小，也就意味着获利较小。
　　三是对于电商这种打破了地理壁垒的零售平台来说，往往是赢着通吃。大树底下不长草，小平台再崛起的机会渺茫。
　　而这些问题，恰恰可以通过自营的方式来解决。
　　老苗《在一地飞猪之后，解读2017十大市场关键词》中提到：
　　很多企业形成了靠传统流通渠道补贴现代渠道电商，又同时补贴前现代渠道商超的尴尬局面。一直被认为最传统的流通：从厂家到经销商，从经销商直接或通过二批进入全国680万家小店的渠道链，居然是唯一可以做到厂商店客四赢的渠道链，是最能产生利润的渠道。换句话说，它才是目前最有效率的渠道。
　　流通渠道的效率产生在哪里？老苗的回答是责权利的天然清晰，更直白的话是每个渠道环节都是自营的，尤其是零售方。
　　零售店为自己采购的产品负责，从卖掉货物中赚取利润。使得零供双方利益几乎完全一致，零售方作为最贴近消费者环节，完全根据实际状况采购产品，使出浑身解数与顾客沟通，零售职能完备，效率自然最高。
　　自营，激发零售商与市场沟通的积极性，增大零售商利润，改变千店一面的零售同质化现象。而且对于新晋零售商和在上一轮跑马圈地中落于下风的零售商来说，平台式已经完全没有了机会，自营才是仅有出路。
　　我们把商人称为买卖人，买和卖是商业最本质的行为。
　　每次渠道大变革的阶段，都会产生较大的渠道红利，为了更大限度的获取这个阶段性红利，不少敏锐的零售企业总是会采用平台式扩张，从而获得更大的商业利益。早年的商超，近年的电商都是如此。
　　但实际上这种平台式零售商，并不是商业的主体，他们并不参与买卖，而是为交易服务的。现在国内市场的畸形是：商业的主体式微，而为商业主体提供服务的平台却风生水起，店大欺客。使得商品流通臃塞，劣币淘汰良币，商业效率极其低下。
　　渠道发展的红利期一过，还是回归商业的本质，零售商要承担起买卖的职能。而不是把买卖丢给供应商，自己收过路费、广告费。
　　在渠道链条中，产品跑的是接力赛。
　　现在的状况是，到了零售商这一棒，零售商对上一棒说：咱换个玩法，我不接了，不过我能让你跑的更快，我这全程高速，你继续跑吧，但我要收你过路费。
　　于是，上一棒继续跑，路上不停的被收过桥费、汽车修理费，还要掏钱买水买吃的，卖了货的钱也压在零售商手里。时间一长，都不堪重负。从2015开始，大批的经销商甩手不干了，被玩死了，2017还会走掉一大批，他们一死，中国的商业环境也就被玩的差不多了。
　　当然马云的新零售绝不是线上加线下组合那么简单，也不是扩大规模承包鱼塘那么表象，业内及阿里于此有一大票的解释：
　　1、未来的生意是C2B，而不是B2C，用户改变企业，而不是企业向用户出售；
　　2、模式上由B2C向B2C和C2B融合，强化按需定制，注重定制化和个性化；
　　3、线下终端提供叠加式消费体验，终端服务渗透入社区，以线下终端形成社群；
　　4、智能终端取代传统货架；
　　5、全渠道融通，阿里总结为商品通，会员通，服务通。
　　看上去很美好，很眼花缭乱。但问题也仍然只有一个谁卖货给消费者，零售商如果不把卖货的职能接过来，自己不下场比赛，高速公路修的越漂亮越豪华，供应商的成本则越高，负担越重。效率仍然无法提高。
　　互联网促进的是商业的发展，而不是改变商业的本质。这一轮的跑马圈地已基本过去，目前还能继续圈的只剩几个玩家了。未来的零售商不管是线上还是线下，还是线上线下融合的，谁更会买、更会卖、更会与消费者沟通、更有效率的运营（买卖），谁才能代表零售业的未来。