家乐福的人才战略

　　一、家乐福的人才是怎样炼成的
　　家乐福计划2006年前在我国再开55家店，需要大量人才？熏这些人才从哪里来呢？芽以店长为例？熏让我们从招聘、培训、晋升、薪酬等环节看看这些人才是怎样炼成的。
　　（一）招聘：自我介绍多、人员要求少。新店要开张了，家乐福在招聘广告的自我描述常常是不厌其烦。对人员的要求往往很简单：英文沟通能力强，能适应倒班，性别专业不限，最低学历为大本。招聘的是储备管理干部，不是直接招店长，大部分选应届毕业生，从白纸开始。
　　（二）培训：在接受任何职位前，应先得到培训，管理层级必须负责并控制培训事宜的进行，通过培训达到个人发展和职业晋升，这样培养出来的人才，自始至终能适合家乐福的需要。
　　（三）晋升：鼓励内部晋升。
　　（四）薪酬：排在靠前的位置。
　　那么，家乐福的人才战略带给我们什么启示？为此，我们请出经华智业以及部分相关人士为我们解析。
　　二、如何看家乐福人才战略
　　人才是企业的灵魂，是企业策略的有效执行者，打造符合企业管理模式的人才队伍是企业成功的关键。家乐福店长培养案例告诉我们了外资企业人才培养的方式。
　　打造个性化的企业人才培养模式
　　最早进入中国零售业市场的法国超市集团家乐福的运营模式，是外资企业进入中国零售业市场的一个成功案例。他们在店面不断扩充的同时，很好地完成了销售产品和管理人才的本土化的进程，培养出了一批能够良好执行家乐福管理理念，熟悉内部管理流程的规范管理队伍。从他们的人才培养模式中，我们不难看出，能为我所用者方为公司人才的指导思想。他们的人才管理理念就是贯彻家乐福的规范流程，从零开始培养人才。
　　流动是发展的源动力
　　当外资企业带着他们雄厚的资本和完善的管理模式，纷纷进入中国零售业市场时，无论从经营模式还是管理模式方面都必定带来强大的冲击。在供应商感受发展机会的同时，零售业的从业人员也感受到了个人发展的机遇。为了自身的良性发展，他们都会选择新的合作方式和发展机会，这必然造成原有零售业企业的货源和人才的流失以及发展的压力，使他们必须重新审视原有的经营管理模式和人才管理模式，成为激励发展的源动力。
　　洗牌后的良性人才市场环境
　　应该相信，在不远的将来，当外资企业抢占中国零售业市场的尘埃落定，整体市场的发展依旧是一个稳定的良性市场环境。企业应该考虑的还是如何运用现有人才，提高企业竞争力，强占市场份额。因此我们需要有效地借鉴外资企业先进的管理理念和管理流程，打造适合企业自身发展的、具有较强竞争力的管理队伍，以保证企业的竞争力和发展力。
　　三、家乐福人才战略的启示
　　北京首信股份有限公司人事经理吴建平认为：从家乐福的案例中，不难看出，在企业竞争日益激烈的过程中，人才的竞争成为焦点。如何吸引、留住人才，个人认为要把握三点：
　　识才。在人力资源管理领域，有一个人力资源漏斗：最广泛的基础是人口，能劳动的人称为人力，具有可塑性的称为人材，具有可用性的称为人才，能产生财富的人称为人财。
　　家乐福选人愿意从应届学生中挑选，选的就是人材。家乐福能对新人进行18个月的培训，说明企业非常重视培训，通过培训，人材变为人才，为我所用。
　　为人才创造机会。许多企业不愿在培训方面下大力度，担心培训后人才离职划不来，在人力资源的管理方面，培训只是一个环节。
　　提供有竞争力的薪酬。薪酬在一定程度上是对一个人能力价值的肯定，当一个能为公司不断创造价值的人在薪酬方面不能持续增长，而外界又出现诱感时，容易造成离职。企业每年作一次同行业薪酬调查，至少保证核心人员的薪资水平在同行业中在中上水平。
　　清华同方股份有限公司人力资源部总经理助理徐惠来认为：从家乐福一个店长成长的过程，我们可以借鉴：
　　企业要有核心竞争力，核心竞争力都是围绕人才展开的。企业吸引人才要有核心竞争力，企业的发展历史、经营理念、核心价值观、人才观和发展空间形成了家乐福的核心竞争力，这些足以吸引对自己有较高要求和追求的人才的注意力。国内零售商与国际零售商在本土的竞争环境是相同的，甚至国内零售商在熟悉环境、语言沟通、政府支持、对中国行情的深层次理解等方面还更具优势，但是，国内零售行业的企业家们对企业战略目标的理解上还在一个比较浅的层次，高层管理者更多的精力和关注在于利润、成本、现金流、市场、营销等经济指标。他们在企业中不断提出以人为本的口号，但是在实际操作和执行的过程中，对人才的重视、关注仍然非常少，在员工管理、骨干员工队伍培养、企业文化的构建等方面投入极少，所以，国内零售企业可以有统一的店面、统一的包装、统一的口号，但是没有真正的核心竞争力。
　　更看重人才的基本素质。在对人才招聘的要求方面，各家企业在不同的发展时期有不同的特点，应该说，只要达到招聘的目的就是有效的，家乐福在现阶段的人才招聘要求更看重人才的基本素质，优先考虑应届毕业生，极大的培训投入，这是招聘与培训选拔的很好结合。对新招聘的人才的培养，对企业内员工的重视，体现的是企业管理者的理念。是否真正重视人才实际要体现在各个方面，不仅是招聘时的郑重许诺，而且要时刻关注，形成企业的文化，相关的制度是保障。国内企业尤其缺乏对招聘到的人才的培训工作，很多时候存在招聘前是人才，到企业报到后就没有人关心没有人问也就不再是人才的现象，很多企业希望找到一个人，赶紧上岗工作，恨不得今天报到，明天就要出差谈判做项目，就要把一大摊子工作抓起来，似乎企业一天都离不开这个人，看起来是重视，实际上是对人才和企业都不负责任。
　　于是，一方面企业困惑怎么这么难找到优秀的人才？一方面人才困惑怎么找个好的企业这么难？人才过度频繁的流动，无论对企业还是个人都需要付出巨大的成本。