因为量化考核我离职了

　　作为90后，我们总被贴标签：佛系、自由、散漫、自私好吧，这些我照单全收。只是我不能理解的是，既然全世界的人都这么认为90后，为何企业还要用对待70后80后的那套方法来对待我们。话说回来，无论是几零后，相信没有人不讨厌企业的考核制度吧。在员工看来，考核制度的建立，就是用白纸黑字将企业不合理的薪酬制度合理化。当然，我不是要做怨妇，来抨击企业的考核。我想说的是，即便企业采用了完全量化考核的方法，它能否像量化论者所自我标榜的那样无所不能呢？
　　为了保证绩效评价体系的客观性和公平性，许多绩效管理人员在设置绩效指标的时候，希望把所有的绩效指标都设置成客观的、定量的指标。这样就能有效避免被考核人的一些负面情绪或者绩效申诉。但是，绩效指标全部设置成定量的指标，并不一定就意味着绩效评价的结果一定会是公平和公正的。同时，公平和公正的绩效管理体系，也不一定需要把所有的绩效指标设置成客观、定量的指标。不现实的事无巨细
　　在绩效管理实践中，从管理的成本、必要性、效率等各个维度考虑，把每一项指标都实现量化一定是不现实的。尤其是对一些支持型岗位，更是如此。
　　举个例子，我的前老板去年在商学院学习回来，就要在公司内部实施积分制管理。老板请来四位专家，和本企业的人力资源部在一起研究了近三个月，制定出一部企业积分管理细则。细到什么程度？同事之间早上如不相互问好，要扣一分；浪费打印纸扣一分；工作时间玩手机扣五分乍看起来，这些并无不妥。但是问题是，谁去记录这些细则，如何判定员工是在玩手机还是在用手机联系业务，如何检测这张打印纸是否浪费。
　　细则一出，人力资源部的同事明显有些力不从心。而且这种扣分制度引起员工极大的不滿。员工说，HR就像黑猫警长一样，监视着我们的一举一动，这种感觉像在坐牢。没过多长时间，公司就出现一小波离职潮。
　　后来，这种积分制管理也不了了之，但是这种量化管理没有停止。在一次会议上，老板说公司的保洁做得不好，要求人力资源部对保洁岗位人员设定绩效指标。恰好这位人力资源经理刚刚听了一堂关于绩效的课程，专家说设置绩效指标要设置结果指标，也要设置过程指标。
　　他当前给保洁岗位设置的结果指标是卫生抽查达标，他自己每天实施一部分抽查工作。可是在设置过程类指标的时候，这位经理有点犯难，因为他抽查卫生状况的过程中发现有的保洁人员工作状态并不好。虽然这些保洁员最后在他的抽查之下卫生也能达标，但是工作的过程中偷懒、聊天现象却比较严重，对其他的员工造成了非常不好的影响。
　　于是他突发奇想，给这些保洁员岗位设置一项工作过程指标叫保洁过程质量达标率，含义是保洁员工作的全过程都要遵守标准的工作准则，不得有玩手机、闲聊天、偷懒等情况，要保质保量地完成整个工作过程。
　　为了让这项过程指标得以实施，他认为自己对卫生结果的抽查是远远不够的。为此他又设置了一个后勤检查岗位，每天专门负责检查和记录每一个保洁人员的行为并最终形成这个量化的过程指标。
　　他这样做的目的，其实只是不愿意在抽查中发现保洁员工作过程中有闲散状态时，当面指出并纠正他们。他不想面对这样的管理过程，而想通过一个量化的方式表示出来，让保洁员在接受绩效评价的时候无话可说。
　　其实，对于这位经理来说，保洁人员中谁的工作状态好，谁的状态不好，心里是有数的，依靠主观打分就可以判断了，但他怕得罪人，所以多设置了一个岗位专门检查和记录，这显然是有问题的。
　　绩效管理的过程，不是简单的数据统计过程，绩效管理的过程一定是要发挥考核人和被考核人之间的主观能动性，是双方都为了更好地实现某个目标而就绩效进行的共同努力的过程。所以绩效管理过程中的客观公正实际上是强调在考核双方的管理沟通上，而不是数据结果上。适得其反的过分强调
　　许多公司设置绩效指标时会给部门设置一项培训计划完成率，定义是在规定的时间内，部门需要按照年初制订的培训计划来实施培训。要完成这项指标其实并不难，单就这项指标的完成情况来看，对企业最终目标的达成并不一定有绝对的正面意义。
　　有的部门与当初培训计划制订的时候相比，条件已经变化，部门内部的员工近期也都为了工作的事在忙，但是指标已经规定好了，为了完成指标，硬着头皮也要培训。这样的培训缺乏目的性和必要性，往往效果很差，实际上浪费了员工的时间，提高了企业的管理成本，得不偿失。可是从量化结果上看，却是完成了指标。
　　不是所有的指标都具备能够被量化的特点，只有当绩效指标可以被量化、相对容易被量化、相对容易被测量的时候，量化指标才是有必要的。如果不具备量化的指标的特点，而硬要量化，结果将演变成为了量化而量化，为了绩效考核而绩效考核，绩效管理最终很可能会演变成一种形式，而不是帮助企业解决问题、实现目标的工具。
　　当然，这里绝不是说量化指标不好，或者以后公司绩效管理不需要重视量化指标。而是绩效管理人员在绩效指标设置的过程中，不需要过分强调量化指标的应用，也不需要把一些原本不需要量化的指标非要变成量化的。
　　虽然考核可以用定性和定量两种衡量方式，但大多数企业还是追求量化考核，总结原因无外有几下几种：
　　第一，减少人为因素对绩效评估的干扰。数字说话是最硬性的，考评人少了以主观喜好来判定的机会。而定性的描述，语面意义上有很多模糊的成分，不同的人对同一描述有不同的理解，很难达成一致。
　　第二，更能体现公平、公正。
　　第三，容易操作。考核时，只需在相应的分数上打勾就行了。
　　第四，减少上下级之间的管理矛盾。
　　量化考核的好处如此多，但实际情况是很少有企业能做到，特别是针对职能支持部门的量化考核，更是难中之难。
　　如果想用好量化考核指标，有些原则需要把握一下。
　　公正客观原则
　　量化考核要遵循公正性和客观性原则，考核数据要建立在客观事实的基础上，确保考核数据的来源准确可信；严格遵循考核标准，做到用事实说话，针对客观考核资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩；考核过程中做到把被考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较，杜绝感情色彩。
　　少而精原则
　　少而精原则是指量化指标的数量，即在设定考核指标时，不要设置太多的指标，而要选择一些能够说明问题的关键指标，从而达到减少指标数量的目的。举个例子，能用几个指标来考核员工，就不要用十几个去考核，否则，会陷入指标过多、关键指标占比过小的困境之中。
　　比如，某公司对销售的考核量化标准有销售额、回款额、新客户开发数量、老客户维护数量、每周客户拜访数量、每月客户回访数量、电话呼出量、客户投诉量等十几个指标，导致销售员在众多标准的重压之下，每日心惊胆战，如履薄冰，不敢在销售渠道上有所创新。
　　沟通原则
　　每个人对考核的理解都不一样。例如，工作能力差的人可能会认为按照人头考核，计算薪酬比较合理；工作时间长的员工则认为按照工作时间的长短来考核绩效，计算薪酬十分合理；工作能力强的人则更愿意按照工作量来考核。因此，要想制定出合理的量化考核办法，必须做好沟通，让员工参与到考核办法制定中来。
　　美国吉列公司创始人金坎普吉列1861年辍学后，在一家瓶盖公司做推销员。当时这家公司没有合理的考核机制，老板只是根据员工上班的时间发放薪水。这样一来，员工签到后，拿着产品就出门了。由于缺乏监督机制，没有制定考核标准，月底都给员工固定的薪水，所以不少員工偷懒不去推销，甚至有人出了公司便钻进酒馆去喝酒。这种现象被吉列看到了，于是便向老板提出一个建议：根据员工每天卖出去的产品数量发放薪水，数量多则薪水高，数量少则薪水低。吉列的这个考核建议得到了老板的认可，一段时间后，该公司的效益突飞猛进。
　　从这个故事中，我们可以看出员工参与的重要性。实践中，在考核办法制定前，应该向员工说明制定这一量化考核制度的意图，并征求意见；制定中，要把握人性化因素，坚持以人为本，认真对待反馈意见，将各种意见进行系统整理，从中抽取有价值的成分反复修改完善；生效后，也要为员工保留发表意见的权利，把制度运行过程中员工的意见积累起来，以利于完善下一个周期的制度。
　　层次性原则
　　在对考核指标的量化设计上要体现层次性原则。比如公司内部职能人员在工作责任、工作目标和工作任务上存在着很大的差异性。这些差异性的存在决定了在实施量化考核时，必须根据实际情况设置不同的考核指标体系。
　　比如销售人员的工作任务一般是外出谈客户、产品销售等；行政人员的工作任务则是沟通协调，落实公司规章制度，加强对各项工作的督促和检查，内外联系等。二者的工作任务完全不一样，其量化的指标也不同。
　　定性定量结合原则
　　在企业考核中，存在一些无法量化的考核标准，如工作态度、人际交往能力、忠诚度、协作能力等，这时候，就要把定量和定性考核结合起来，使考核结果评价尽可能地做到客观、公正和准确。另外，不能为了完成量化考核指标而降低工作质量，否则会有严重的负面影响。索尼公司前常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：为衡量业绩，公司将各种工作要素量化；为统计业绩，公司花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。索尼的量化考核结果发人深思。
　　说到底，无论是何种考核，它都是一种工具，为人所用，万不可为了考核而考核，为了老板而考核，为了刷存在感而考核。量化考核犹如双刃剑，用得好，企业、员工双方得利；用不好，伤人伤己。