谈判就是如何寻找致胜密码库存控制其实是体力活儿

　　谈判就是如何寻找致胜密码说一个例子，比如说我卖一个杯子，要价十块零八分，那么最容易达成交易的价格是什么？十块。我在全国各地问遍了几千人，都说是十块。这样报价的那个人完全有可能在价格上故意留个零头，等着对方去砍。为什么大家都会认为是十块？这里面是人的心理使然，所以第一句话，谈判是心理战。比如说数字，9是大数还
　　说一个例子，比如说我卖一个杯子，要价十块零八分，那么最容易达成交易的价格是什么？十块。我在全国各地问遍了几千人，都说是十块。
　　这样报价的那个人完全有可能在价格上故意留个零头，等着对方去砍。为什么大家都会认为是十块？这里面是人的心理使然，所以第一句话，谈判是心理战。
　　比如说数字，9是大数还是小数？好像是大数，但好多商品价格标3。99元，给人感觉反而是便宜，3块多钱嘛。在价格上，5以上的反而是小数，5以下的反而是大数。比如3。54元，人就容易与3块做比较；而3。99元，就会与4元做比较。
　　还有谈判的时候，对方往往要看我们的报价是否认真。如果我们的报价是98。78万，给对方的感觉就，一是比100万小，另外已经精确到小数点后两位了，看起来报价是认真的，是经过仔细计算的。如果直接报100万，给人感觉是信口开河。
　　谈判有时候需要谈好几轮，要不断的降价。降价也很有讲究。首先价格不能一步降到位的，刚开始报很高，突然降得很低，给人感觉你报价很不认真。第二，不能等距离的降价，比如每次都降1万块，会给人感觉还可以再降。在谈判中，这叫切香肠式的降价，不好。
　　应该是先降得比较多，第二次降的少一些，再少一些。最后直降小数点后面几位，给人感觉就是没什么空间了。
　　谈判是力量战。
　　美国在国际事务上的谈判，光靠心理站么？当然会有心理的因素在里面，但是美国人谈判的时候，比如世界上哪里出了危机，他就把航母动一动，在别人家门口转三圈，然后喊，你出来！咱俩谈谈！都是这个策略。
　　所以谈判更加是力量的博弈。这个力量，就是BargainingPower。有人翻译成谈判权力，更准确的应该是谈判筹码。有的时候别人是真的知道你的筹码，比如世界500强的公司出去谈判，别人就知道他有力量；但如果不是强势企业呢，那就要寻找自己谈判的筹码，要善于挖掘，提炼自己有什么筹码。后面会有一个专题谈这个问题。
　　转载：http：www。nlypx。comzixundetail4715。html库存控制其实是体力活儿我经常被问到，程老师，怎么控制库存？有没有现成的方法？我每次的回答要么是我也不知道，要么就是请参考我的专著《制造业库存控制技巧》。很多人则认为我是不负责任，说您至少号称是库存控制专家，您怎么可能不知道怎么控制库存呢？
　　我经常被问到，程老师，怎么控制库存？有没有现成的方法？
　　我每次的回答要么是我也不知道，要么就是请参考我的专著《制造业库存控制技巧》。很多人则认为我是不负责任，说您至少号称是库存控制专家，您怎么可能不知道怎么控制库存呢？我说您直接问我怎么控制库存，啥信息、啥数据也没有，我怎么知道怎么跟您讲怎么控制库存？您的本意无非就是想找个库存控制的绝招儿，然后想一招儿就把库存搞定，不是吗？这其是大多数人对库存控制的误区。首先，真正的库存控制是没有所谓的绝招儿的。那些鼓吹几天就能把库存降低几百万、几千万、乃至几个亿的，要么是无知，要么是骗人。我以我近19年的供应链管理从业经历向你担保，这种可能性几乎为零。当年F公司的全球精益生产团队，企图通过copypaste复制所谓的全球最佳实践，结果却是不伦不类，除了对正常工作的破坏之外，没有见到什么效果。第二，库存控制与行业、产品、业务模式息息相关，也就是说，不同的企业，你的库存控制模式是不一样的。供应链管理与库存控制是没有放之四海而皆准的所谓真理的。即使是同行业竞争对手之间，他们的库存管控方式也是不同的，尽管有些共性的东西存在，但最终还是需要量身定做，对症下药。譬如说，电子制造业的库存控制重点一般在原材料及半成品，而服装、造纸业则基本上抓住了成品库存，也就是抓住了所有的库存，但这并意味着所有的电子制造公司的库存都是出在原材料上，如做电视机的，渠道库存控制可能是个大问题。第三，库存控制是个系统工程，它是整个需求与供应链管理的核心问题。库存控制的实质就是在保证及时出货的前提下，降低库存，提高库存周转率，控制呆滞。这需要在供应链管理的统一指挥下，有目的、有步骤地去改善企业整个的销售管理、预测管理、订单管理、生产控制与运作管理、采购计划、采购及供应商管理、仓储物流管理等等环节的所有关键流程，并优化整个ERP及相关IT辅助工具的主数据及组织架构，您才有可能系统地、有条不紊地达到库存控制的根本目的。那种一蹴而就的做法，看起来很有效果，只是表面华丽，其实是摁倒葫芦起来瓢，顾此失彼，最终还是害了企业自己及其合作伙伴；第四，不要企图通过走捷径，如提高预测数据准确性及缩短提前期等看得见但摸不到的东西来降低库存。提高预测数据的准确性是非常重要的，但是，常识告诉我们，预测永远就是个预测，预测永远是错的，如其花大力气去提高预测数据的准确性，不如多花点时间放在整个需求与供应链管理流程的优化与提升上。很多情况下，预测的差异是需要通过供应链的整体组合来弥补的。企图搞定预测，那是痴人说梦，那是妄想。当然，预测一定要做，一定要管，但做到什么程度，则往往是很难说。至于缩短提前期，包括生产周期与采购周期，那是个死的东西，不是你一lean（精益）就可以缩短的。如果真是这样，这只能说明，你以前，要么太傻，要么是不做为，因为这些都是些physical（物理的）的东西。山东人说，你即使吃个饺子，来碗面条，它也有个先来后到的问题，道理很简单，饺子是一个个包出来的，面条是慢慢擀出来的，这都需要时间，也就是提前期问题。第五，库存控制，乃至整个需求与供应链管理，它的基础是所谓的信息流，而信息流的基础就是数据，是Data，是Number，不是道听途说，更不是胡说八道。也就是说，你要控制库存，你就必须学会数据分析，现代人叫大数据、数据挖掘，其实，就是那么回事。供应链管理的几乎所有决定都是建立的数据分析的基础上的，否则，那就不叫玩供应链，那是扯淡。很多人号称是玩了多少年供应链管理，结果是看到数据就头痛，这种人基本上都是属于供应链管理界的江湖骗子。所以，我帮客户做全面库存管理项目的时候，不能按要求提供基本数据的，给多少钱咱也帮不了，没法帮，因为我不想听您讲，您讲的一定很好听，比唱的还好听，但没有用；我也很少看客户的流程，因为您的流程写的应该都很漂亮，但就是不好使。漂亮的东西往往是以假、大、空居多，即使有一点点真东西，也被那漂亮的外表给忽略掉了。我要的数据，数据一般都是忠实记录，如果一个企业连这点都做不到，那也就不要玩了。所以，您说，我怎么帮你控制库存？我如何回答您的问题？总之，库存控制是个系统工程，没有绝招，没有捷径，要量体裁衣，要优化流程，要改进组织架构，要分析数据，用我的客户、易方数码董事长王斌先生的话说，库存控制其实是个体力活儿。
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