商业模式的越界派创新

　　五年前，以卡车为基身的SUV是驾驶者炫耀的资本，而现在，更流行的要数越界车（Crossover）。看起来像卡车的运动外观，打造出车身的速度感；而轿车的基身令人驾驶起来更为愉悦轻松。同样，随着数字、通讯、掌上等技术的融合，商业模式也开始盛行越界。
　　Twitter是短信与网络间的越界，Groupon是网络与折扣券间的越界，当然，最牛叉的越界，还是iPad，这个越界了电脑、通讯、摄像、电子书的新设备，推出两年后，已经超过全球所有厂商手提电脑的销售。这些越界活动后面的推手，我们称其为越界派（TheBoundaryspanner）（Williams，2002），他们是如何产生的？推行越界的商业模式需要注意什么？
　　越界派的创新优势
　　图1越界派连接不同的信息与资源
　　以图1为例，我们假设有三种集群（Cluster，也可能是产业、组织内部的不同部门），Gerrit、Francois与Kate各自代表了娱乐集群、通讯集群、与媒体集群的三位代表人物，他们与集群中其他人物的不同在于：不同的信息在集群中流动，必须通过他们，没有他们的连接，跨界活动就不可能产生，为此，他们成为自己集群的信息看门人（Gatekeeper），控制信息的跨界流动；他们搭起了不同集群的桥（humanbridge），成为重要的信息经纪人（informationbroker）；他们也可能推动资源在不同集群的流动；更重要的是，他们是创新的主要推手（FWaguespack，2007）。
　　例如，乔布斯被苹果公司董事会逐出自己创业的电脑公司后，另行创业从事电脑动画的Pixar，这家公司与迪斯尼合作，利用迪斯尼的渠道，推出《玩具总动员》、《汽车总动员》等数码动画制作片，这些跨界活动积累了乔布斯的产业远见，到后面推出iTune、iPod、iPad、iCloud，还是对音乐、娱乐、出版等不同产业的一系列越界。对比之下，比尔。盖茨缺乏了乔布斯的越界经历，虽然微软早就进军手机操作系统，但没有越界基因，也就开发不出iPhone这样伟大的产品。
　　在C时代，对通晓不同行业的越界派需求更旺。例如创办了Paypal、Linkedin、Zynga等企业的系列创始家ReidHoffman就谦虚地称自已为永远的贝塔版，不断学习不同行业的新知识。在其新著《你的创业》（TheStartUpofYou），他总结自己创办这么多创新的企业的经验，就是广交不同行业的朋友，在不同的圈子中激发出越界的创意，尤其是今天数据技术渗透到不同行业，越界派需要对不同行业知识都有储备与交流，才能更好的创新产品。对专利的学术研究也表明，越界派成为沟通不同领域的信息桥，从而有着更强的创造力，往往成为新产品开发的重要推手（Fleming，Mingo，Chen，2007）。
　　不论是在大型公司还是虚拟社区组成的虚拟团队，越界派需要拆除不同部门或群组的围墙，如图2所示，他需要熟悉开发流程、在业务分析会上能与数据分析师共同诊断数据，与界面设计师有共同语言，在产品开发上能向开发小组提出质量控制问题、在产品测试上熟悉压力测试的进程、在营销策划上能设计搜索引擎优化、或者管理排名优化（SEM指SearchEngineOptimization管理）。他是各个职能小组的粘结剂，确保越界的用户需求能贯彻到各个职能小组中去；他也是整个开发活动的核心，能清楚地传达远见，直到整个团队都能对越界产品有着清晰的理解。
　　图2网络越界产品的推手
　　如何推动越界商业模式？
　　越界派如何推动新的商业模式？越界的创意可能是在灵感迸发的一瞬间迎刃而解的，似乎是脑筋急转弯的过程，但推动越界商业模式的发展却需要资源、耐心与忍受各种失败。
　　第一、越界派善于使用奏效（Effectuation）创业思维：手段先与目标
　　在本刊2009105，笔者以《菜谱指南与巧妇之难》为题介绍了弗吉尼亚大学创业学教授SarasSarasvathy奏效创业思维（第7879页），传统经理人往往执行因果逻辑，先确定目标，然后从现有手段中优化出最佳方案达到预设目标。而创业家的奏效思维则没有这种功利性的预先设定或者成本收益分析，越界创业家往往从手边的各界信息、各界资源着手，从这些给定的手段中，寻找出创造性的解决方案或者商业模式，而从达到原先从未想到过的目标。在越界派眼里，越界手段（模式）比目标更重要。
　　传统经理人思维
　　创业家奏效思维
　　以3M公司的创新活动为例，化学家斯彭恩西尔弗研制出一种强力粘结剂，但是这个新东西有一个明显的缺点，它的粘性很弱，只在一段时间内粘得住，过不了多久就粘性就会退化。在传统经理人看来，这一新产品毫无市场。
　　在研发报告会上听说了这一信息后，纸制品部门工程师阿瑟弗赖将这一手段储藏在脑海了。周日，他到教堂的唱诗班里唱歌，由于赞美诗集很厚，他喜欢把小纸片夹在诗集里，以标示他要唱的歌。但不幸的是，在礼拜仪式上，这些小纸片经常会掉出来，搞得弗赖很狼狈。
　　在一次布道会上，弗赖脑海中突然灵光一闪，为什么不用这种粘性很弱的胶作书签呢？由于这种胶不怎么粘，所以它既能粘在书页上，又不致在撕下来的时候把书页扯坏。弗赖在教堂里越界顿悟最终促成了一种新发明，这就是如今全球使用最广的办公用品之一便利贴。
　　同样，在学术论文排序中有个成熟的方法，那就是引用次数与影响力成正比，越界派拉里佩奇（LarryPage）和谢尔盖布林（SergeyBrin）想，为什们不能将这个手段将应用于互联网的海量信息呢？这就是谷歌著名搜索算法的越界点。
　　第二、摸索新的越界模式要有足够的耐心。
　　越界点在最初出现的时候，往往像乔布斯经营下的现实扭曲力场（RealityDistortionField），边界内的观察者觉得现实被扭曲了，而越界者看来，把扭曲的现实重新扭曲过来，才是美丽的新世界。而新手段、新模式在现实扭曲力场刚出现的时候，必然没有像用户现在手中的iPad那样有着直撞每个人内心欲望的魔法力量。
　　这种初始之物、其形必丑的状态，在管理大师马奇看来，可以称为火炉效应（Schotter，2003）猫在第一次碰了火炉，知道炉子热得足以灼伤人的，就不敢再碰火炉了，即使火炉已经冷却下来了。为此，越界探索者要清楚在最初的摸索中可能失败，不是所有的越界手段都能有丰硕的成果，这时要有足够的信心安抚界内的怀疑者，或者要有乔布斯式的催眠力。
　　例如，西北大学音乐专业的毕业生梅森利用风投提供的100万美元资金，开发了一个名为ThePoint的网站，这个网站的宗旨是汇集大量人潮，进行某种集体活动：比如游行、抗议等等。这个网站很有趣，但显然没有清晰的盈利模式。
　　在风险投资家的催促下，梅森想，为什么不能将现有的聚集人群的手段（技术），越界到商业推广，改造传统的折扣券业务，将其变得有集体参与的乐趣呢？Groupon的团购就此越界产生。Twitter的发明人杰克多西（JackDorsey）总结在现实扭曲力场的经验：我认为，对于那些暂时搁浅的点子，大家要有这样的共识：你能够把它们找回来，这些点子会通过其他方式显现出来。
　　第三、新的越界模式成型后要有足够的可扩展性（Scalability）。
　　可扩展性是指随着用户（或市场）规模的增加，越界模式不必有大量的修改，就直接复制模式，从而实现规模的扩张，这就是所谓的简单法则。将移动支付公司越界到iPhone上，就是Square创新支付模式，该公司开发的一个小巧的读卡器可以直接插在iPhoneiPodTouch和iPad的插口上，配合Square的软件应用，商家就可以进行信用卡支付的处理和管理。Square还为中小企业卖家提供了一套简易的账单管理系统，让中小企业卖家们去分析了解自己的销售状况。
　　而消费者也可以清楚地知道自己买了什么，买了多少，在哪里买的，比信用卡账单还要清晰。这一越界模式简单而可扩展，创办不到两年，每天处理的交易额就达到100万美元，每月平均有10万名商家注册使用它的服务。获得的融资就已达到2750万美元，甚至获得信用卡公司Visa的战略投资，到2011年6月，Square又迎来一笔1亿美元的新投资，让该公司的估值高达到16亿美元。
　　第四、新的越界模式要有可持续发展性（Sustainability）将人人都用的电子邮件越界到支付领域，是Paypal的创新。
　　但这一创新改造传统银行的支付模式时，也引起了许多模仿者的跟进。Paypal比竞争对手更早地注意到了电子支付中的诈骗问题，可能整垮整个新行业，为此，专门成立研发团队，对诈骗模式、路径等进行分析，通过海量数据的模式分析，降低了因诈骗而产生的损失，其模式分析软件后来还进行了被应用到美国的反恐活动中去。
　　而Paypal的竞争对手则没有注意到这个可持续发展的问题，无法应付诈骗问题，纷纷倒闭。移动支付的后起之秀Square目前同样也遭遇安全问题，Square的竞争对手VeriFone就曾经指责其硬件存在安全漏洞。越界派在跨行业提供整合性的方案时，也要注意不同行业特有的风险与问题，要有更创新的解决方案。
　　越界派其实不仅仅存在新创公司，成熟公司也可以在内部成立跨行业、跨功能的创新小组，例如伊万威廉姆斯创立的Odeo公司，最初的业务是播客，苹果的iTune加入竞争后，威廉姆斯将研发小组分成20多个小组，分别实验不同的新创意，Twitter才脱颖而出。
　　越界派也活跃在非营利组织中，通过数据整合不同行业的需求，解决复杂的社会问题。例如信宜（Creaditeasy。com）将P2P的模式，越界到信用风险评估与管理中，通过信用数据整合服务实现小额贷款的咨询服务与交易促成，解决中小企业的融资难问题。
　　总而言之，越界派成为C时代的一个创新趋势，正如Twitter、Square的发明人多西的理想：缔造一个更高效、更人性化的社会，越界派通过信息新技术的跨越，正更好、更快地改变人类的生活方式。
　　专栏：越界派的领导风格
　　越界派最明显的特征，就是生活在现实扭曲力场（RealityDistortionField）。乔布斯的部下曾作这样的评价：如果你告诉他一个新想法，他通常会告诉你他认为这个想法很愚蠢。但之后，如果他真的喜欢上了这个想法，一个星期之后，他会找到你，然后把你的想法再提出来，就好像是他自己想出来的一样。现实真的被乔布斯扭曲了吗？
　　从越界派的观点看，乔布斯开始并不觉得别人的观点很好，但越界到其他领域，接受其他人的另外一些创意后，他有一种将不同的创意整合起来的能力，当他用一种越界的模式诉说整合后的新创意时，原来某个创业点的提出人当然觉得现实整个就被他扭曲了！
　　越界派如何在现实扭曲力场充满力量？能够像乔布斯一样死死地盯着你，眼睛一眨都不眨。哪怕他端给你一杯毒药，你也会乖乖地喝下去？这需要：
　　能组建强大的人际网络，同情，尊重不同的价值观，善于沟通、交流，善于听取不同领域的意见与创意；
　　共鸣、专注、灌输，能赢得信任与协作，可靠、包容，善于关怀与承诺；
　　有着冷静的分析、充满激情的推动力、一丝不苟的实施力；
　　理解不同产业、领域上不同玩家的位置、相互耦合、依存关系以及可能的裂缝与冲突；
　　能以不同的方式看事务（Lovallo，Clarke，Camerer，2012），能将不太可能的合作伙伴组合在一起；
　　有着将不同事物进行催化、合成出新的事物的能力。
　　在现实扭曲力场，乔布斯能不断激励自己的团队，在掌握的资源远远不及施乐及IBM的情况下，改变了计算机产业的进程。苹果的员工评价道：现实扭曲力场是几种因素的混合物，其中包含了极富魅力的措辞风格、不屈的意志和让现实屈从于自己意图的热切渴望。同样，在C时代，要跨行业地引爆数据、信息的力量，越界派需要鼓动人心的领导力。
　　参考文献：
　　Fleming，L。，Mingo，S。，Chen，D。2007。Collaborativebrokerage，generativecreativity，andcreativesuccess。AdministrativeScienceQuarterly，52（3）：443475。
　　Fleming，L。，Waguespack，D。M。2007。Brokerage，boundaryspanning，andleadershipinopeninnovationcommunities。OrganizationScience，18（2）：165180。
　　Lovallo，D。，Clarke，C。，Camerer，C。2012。Robustanalogizingandtheoutsideview：Twoempiricaltestsofcasebaseddecisionmaking。StrategicManagementJournal，33（5）：496512。
　　Schotter，A。2003。Decisionmakingwithnaiveadvice。AmericanEconomicReview，93（2）：196201。
　　Williams，P。2002。Thecompetentboundaryspanner。PublicAdministration，80（1）：103124。
　　（孙黎任教于堪萨斯城密苏里大学全球创新与创业系，新著《站在美国阳台看中国》由科学出版社出版）