何谓企业文化建设的内容如何深造企业文化核心

　　当然，我们不能壮志未酬身先死，所以，首先我们的命一定要在，我们并不急着要在今天成功，明天或者后天成功也没有关系。但是，我们一定要去克服PC存在的这些问题，因为这是全世界消费者所希望的目标。一个企业就是要达到这些远大的目标，所做的事情才能博得人家的尊敬。这是我们做企业的理念。2创新既有价值观战略变革是组织对变革预先采取的管理行为，它往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟组织的价值理念有关，因为战略变革最终会落实到每一个人的行动中。促进组织中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略变革能否实施的价值基础。正如前面所谈到的，一个组织的价值观是该组织对于组织内部和外部各种事物和资源的价值取向，是组织在长期的企业哲学指导下共同价值观，它虽然是可以随企业战略的变革而改变，但是文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，这种特定的文化理念也正是战略变革的绊脚石，因此在战略变革之前进行既有价值观的创新，使其适应新的组织战略。创新价值观并非能在短期内奏效，需要一个经过既有价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进，可以分三个阶段来运行。首先是解冻阶段。组织专门人员对原有价值观的分析，按战略变革的思路，确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。第二是创新阶段，战略变革需要有新的价值体系来支撑它，不然就会像空中楼阁一样，失去了牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法，那价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由，因此创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。
　　把理念以及由此理念派生的理念系列，结合企业的视觉识别和行为识别，使之标准化后印制成册，成为企业员工随时随地可以浏览学习讨论的标准。第四，让理念更好地为企业经营管理服务。围绕企业具体的操作流程、管理制度、行为识别的建立，做好融会贯通工作。要加强培训，不断提高全员素养，把培训工作作为日常性工作。不但新员工要培训，老员工也要经常轮训，尤其领导班子更要经常地学习、训练和研讨。同时，也要不断完善操作流程和制度，使每一流程都能体现出理念的精髓。加强监管和技术防范，领导要带领全员不断推陈出新，充分发挥领导的影响力，透过员工的行为能看到企业理念的精神支撑。第五，坚持不懈，必有成效。企业只要坚持不懈重复上述理念落实于企业日常的经营管理工作中，日积月累，企业的理念必将通过全员的日常行为体现出来，形成企业的整体统一的行为识别。只要是好的理念顾客自然接受，顾客自然会购买你的产品，接受你的服务，心甘情愿地为你付费。第六，企业理念识别系统的建立和完善，要伴随企业的发展全过程。企业不可能在最初创业时就有完整的理念识别系统，虽然老板可以喊几句漂亮的口号，但那不是理念。真正的企业理念就是深深融入到每一组织成员的思想深处，物化为每一个经营管理的细节。企业理念在每一个企业员工身上都有烙印，在企业每一角落链环上都能闪烁。因此，企业的理念不是朝夕之功。当然，作为企业还是希望尽快缩短理念认同的时间过程，因此企业在选聘人时，要注意理念的一致性，不要选聘理念悬差太大者。有共同理念的人才容易共事。什么是好的企业理念？好的企业理念一定是符合情理法的。情就是人际关系的反映，理就是事物内在的逻辑性，法就是符合政府的有关法令政策。情理法有一项不合，事情便不可能做长久，尤其要注重符合人情。
　　此外，企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。企业文化不能形成体系文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；参照西方的多，融汇民族的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化虚化，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。随意性大与僵化并存由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次，形象、制度、行为规范、价值观缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。但另一方面，当企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现病态时，企业又没有对企业文化加以变革，麻木不仁，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。企业文化缺乏差异化综观世界，优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业又化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心。但是目前在国内，情况却不是这样。根据我们的研究，国家间文化的差异多在价值观方面，属于实践方面的差异较少，但企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成为给人看的，不是自己用的，所以公众无法真切感受。比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？
　　看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。企业文化就应该从小企业开始建设小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。
　　关键词：何谓企业文化建设的内容，如何深造企业文化核心