疫情之下运营人如何应对各种问题

　　当流量红利过去，需要进入到全新的路况环境中的时候，这中间有一个相当难熬的过渡期，这时候，考验的就是精细化的运营能力，只有这时候，你才发现哪哪都是问题了。
　　停更快2个月，有的读者问我最近在干什么。其实，除了工作忙以外，主要是最近还在放空自己。有个前辈说：如果你总觉得去年的你有点犯2，那说明你就悟了。
　　我可能悟了，至少最近我是这么认为的。胡思乱想了几天，突然想聊聊，2020年初的这次疫情和运营人怎么应对的问题。
　　所以，今天想聊的可能有点虚。篇幅有点长，大家耐心看！
　　狂奔的经济，狂奔的从业者
　　这几年我们国家的经济发展速度快，虽然最近有降速，但依然风景这边独好，这是宏观层面的。
　　这也直接带来了很多微观的影响，无论是哪个行业都在极速狂奔，就像在开车，大家都是卯足了劲踩油门，谁敢踩个刹车谁就是王八蛋。
　　有些做运营和咨询的朋友告诉我，他们的付费社群和咨询客户，最近两年传统行业的从业者越来越多，而且动辄转化率、ROI、渗透率、用户转化路径线、定位理论、私域流量这类名词比谁用的都666。
　　反而是我们这些从业者，尝试用一些土话去讲专业名词了。
　　这也造成了，就连咨诈骗营销学，都堂而皇之的流行起来。
　　去年陪老婆买吊炉饼，一共2个工作人员，3个客户，你猜我多久拿到的烧饼？说出来你不信，20分钟。
　　是他们做不快吗？不是，否则以万达这种寸土寸金的地方，如果这种效率得赔死。是他们没有意识要做快吗？不是，我和另2个排队的兄弟一直在催。
　　其实身为从业者，我知道他们一定从哪听说过这个诈骗营销学理论：人少的时候，适当做慢点，造成一种有人排队你们家生意好的假相，这样可以吸引更多顾客。
　　大家都太想快了，有时候甚至胡来了！
　　其实互联网人你别笑上面卖烧饼的俩小哥，你别以为我不知道你看了两个增长案例，就想拿0成本，逼着一群只读过书本理论的小菜鸟，想一个别人从来没想过的增长理论和骚操作，实现三年上市五年退休的成功道路。
　　大家半斤八两，没有谁比谁更高明。
　　踩油门的能力固然重要，但它不是开车的全部
　　学车时的教练是个老头，一次路训，有辆红色马自达一闪而过四处穿插，我说：你看这老司机，开的多溜！
　　教练看了我一眼说：记住，真正的老司机要同时开5辆车，自己的，前面的，后面的，侧面的，对向的。前车什么时候在剪速？后车什么时候离你太近？如何不进入侧面车的视线死角？对面车老压着线是不是要逆行超车？这些你必须要关注。
　　1000公里的长途，时速140不会比110早到多久，但见上帝的速度肯定是要快的多了。
　　创业这种事，就像开车一样，对于绝大多数行业，其实是没有窗口期的，就像开开途一样。
　　踩油门的能力当然重要，但你总会遇到堵车，这时候开慢车的能力就很重要了。
　　2020年初的这场疫情，就让大家都狠狠踩了一脚刹车。
　　西贝、K歌之王绝不是个例，更多的中小型企业无声无息就没了，就好像它们从来没有过一样。
　　过惯了假精致的月光族、背着高杠杆的绩效从业者，这时候才发现，自己的扛风险能力真够呛啊！
　　我23岁和兄弟们合伙搞了个公司，赶上互联网的一波增长风口，顺带各方面搞的都还不错，因此企业发展还挺顺利。大家都习惯了高速增长，低成本流量，因此，只顾着踩油门，租大办公室就像所有的创业者那样。
　　当流量红利过去，需要进入到全新的路况环境中的时候，这中间有一个相当难熬的过渡期。这时候，考验的就是精细化的运营能力，只有这时候，你才发现哪哪都是问题了。
　　新的增长方式在哪里？
　　如何实现新老渠道投入比例的更迭？
　　不同增长方式匹配的能力是什么？
　　如何持续优化或降低成本？
　　如何提升人效？
　　财务数据如何辅助决策？
　　你看，在高速增长的时候，你恐怕还真关注不到这个问题。所以，我和团队的兄弟们见（倒）好（闭）就（停）收（业）了！
　　降降速，做个古典主义运营人
　　什么是古典主义运营人？
　　这概念就像祖传的老西医一样，本身就充满了病句。读者又该骂我乱造名词了。
　　其中我盗用了足球名词，足球里面有个概念叫：古典前腰，这帮人有技术，有大局观，有组织能力，有精妙传球脚法（来自百度百科）。但由于无法适应现代足球的高强度对抗，因此，逐渐被取代。
　　一味的求快的打法在体育活动中固然好，但在商业实践中，就未必了，有技术、有大局观、有组织能力、有致命一击的决断力，是古典主义运营的核心技能（这个名词我觉得造的很成功）。
　　尽管精细化的分工，使得运营被细分为各种深度的垂直岗位，但这种严格被划定界限的方式是否科学，需要打一个问号。
　　毕竟让一帮专业工种向一个不通运营的人汇报工作，本身这种连接方式就存在大问题。【述我直言，大多数公司都还是一个门外汉老板管一帮专业运营喵这种外行指导内行的运营模式】
　　说起来容易，具体怎么干呢？我就不给大家织一个网了，先随便抛出点不同的细节，大家先干着，当你一个一个点都干明白后，慢慢就能组织出一个能力网了。
　　1。多看新闻，多看书
　　多看新闻，多看时政，是为了让你知道你即将把车开进什么路况上，提前做好准备。
　　而多看书，是因为我们遇到的很多事，其实古人或精英们早都遇到过了，并把它们的办法写在书里，但这些必须我们亲自去读，去悟。
　　运营的功夫很多在运营外，很多会涉及到哲学层面，比如当你即将切换赛道的时候，如何保持忧患意识，风险意识，并且将他传达给你的团队，如何做好相应的资金、人才、知识储备，同时，如何平衡使其不要成为失败主义。
　　这些没有哪个运营课会教你。【插播一句：抱歉各位读者，我的《运营之外》一书，大概率要太监了。】
　　2。在内部成立SAT小队，团队负责人挂帅
　　SAT是Specialactionteams的缩写，中文是特别行动小队。（百度来的，有误请指正）。
　　对于绝大多数的公司和团队来说，都会慢慢团队会限入到一种业务舒适区的工作状态（注：即使996的公司们，虽然肉体是痛苦的，但其实也在业务舒适区的状态）。
　　这会带来几个问题，就是一旦遇到新的东西，谁也不知道由谁来搞，怎么搞，无论放到哪个业务成熟的部门或小团队，都会干扰其团队的正常运作。
　　这时候，建立一个SAT小队，从各业绩组以自（强）愿（征）报（徭）名（役）的方式，抽调些精力旺盛的年轻人，专门用来处理这类问题。
　　当然，除上工资以外要加的钱，晋升之类都应该优先考虑。比如：武汉疫情的各个支援队伍，其实就是SAT小队的一种。
　　3。完成团队的知识库系统
　　绝大多数的中小型团队，其实都没有建知识库的习惯，毕竟很多工作有时候就是两句话就交待清楚的，实在犯不上再去写知识库的必要。因此，写知识库这种事，出力不讨好，而且有时候感觉还真和主要业务没有啥太大的关系。
　　简单说就是那种：重要但不紧急的事。
　　所以，这次疫情期间，你发现有些有知识库储备的公司，远程办公就全部搞定了，甚至于有的公司，都能搞远程面试，远程入职，远程培训。这些东西，绝不是临时下载个钉钉，ZOOM能搞定的。
　　由于大家的知识库体系都不一样，这里就不详细展开了。
　　如果不知道怎么干？
　　想办法去问问自己团队里最了解业务和培训的人，他们应该能给你一个好答案。
　　4。保持对各种新工具的狂热
　　工具是手里的枪，这个道理很简单，大家都知道。
　　但我这些年明显的感觉是，很多运营人对于道的方面很关注，反而不怎么关注术的问题。毕竟一个是听听虚的就能出去装13吹牛，听着也高大上；而另一个就需要低头去干了，辛苦不说还没处可吹。
　　举个有意思的例子：我以前认识运营总监（小公司里的名头基本就是叫个玩，你懂的），说起来怎么引流一套一套的。其中讨论到如何用微信管理社群，管理上千好友的时候，这兄弟就打算靠PC微信，加上WORD进行人肉处理了。
　　但凡关注点工具，你就知道这世界上还有WETOOL这类的软件（是不是应该收点广告费了）。
　　所以经常有人说：通过数据分析提升转化率这种正确的废话的时候？
　　我问他：用什么软件、数据从哪来、用什么工具加工、用什么算法、如何图表化、频率是什么？你看，就傻眼了。
　　另外，其实上面一节中所说的知识库，如果你要本地的DOC进行创建的话，你会发现发来发去，大家信息都不同步了。
　　这时候，可能在线的软件，就非常方便了。适当的学学WPS，幕布，石墨，腾讯文档这类的工具，会极大的提升团队效率。
　　5。持续优化业务流程
　　什么是持续优化业务流程？
　　业务流程的优化，涉及到多个层面的因素，绝对不是一句话降低成本，减少决策复杂度就能满足的。
　　以传统行业举例（毕竟我是吃货），假如你的服务员听到客户反应菜太辣的时候，接下来怎么干这件事，就叫业务流程。这时候可能有几个选项：
　　她回怼客户：先生，抱歉正宗的菜就应该这么辣。
　　她叫来老板：老板，你看这先生说这菜太辣了，你看是不是你通知后厨降低这道菜的辣味。
　　她直接找后厨：老刘，下次回锅肉别做太辣，有客户说太辣。
　　她说：好的，先生，我们下次会注意的，但其实她什么也不会做。
　　你看，他们分别有以下几个特点：
　　方法1脱离了客户需求，虽然过于死板，但发展到一定阶段产品确实需要有自己的坚持。
　　方法2是一种中心化的决策方式，虽然可以避免风险，但带来灵活度的下降。
　　方法3虽然灵活了，但由于决策过程又不合规，又带来了各种经营风险。
　　方法4虽然看起来懒惰了，但有时候却是一种最优解。
　　你看，这4个不同的业务处理流程，必须根据公司发展阶段来定，什么时候切换，按什么节奏切换，不光运营者自己心里要明白，其实也要和团队同步，对吧？
　　6。明确公司以运营为主导的团队策略
　　以前互联网有句老话：快鱼吃慢鱼。其实就是这句话最高度的概括。
　　绝大多数中小型公司，除非你的团队是以深度技术研发，技术就是核心能力。否则，绝大多数企业都应该建立运营为主导的工作模式。
　　无论你是销售型、生产型，其实都完全建立科学的运营思路。
　　在大家都采用同样的解决方案的时候，谁能更快的把产品推向市场，谁能更快的找到那个质量60分线，谁能根据市场变化快速给自己调节方向，这些都是以运营主导的能力。
　　按我自己的话说：上面就是正确的废话，但绝大多数运营人都必须要有这种大运营的全局观，不说服自己，不说服BOSS。
　　只有达成共识，才有后面的HOW的问题。
　　7。偶尔尝试搞几次远程工作【非常重要】
　　其实对于绝大多数的公司来说，除非核心业务以外，绝大多数的工作，都可能以共享的方式外包出去，比如在很多公司都实现了财务外包，有些公司实现了设计外包，甚至于很多的行业，都已经实现了去公司化。
　　互联网时代带来了人们协作方式的改变，5G、VR、AI、大数据、智能合约、智能资产这些技术，将会极大的推动这个进程。
　　在可以预见的未来，可能绝大多数的小公司，都会以项目制的方式，保留一些核心业务，将非关键业务，通过远程的方式，让三四线城市的人才来进行解决，从而降低成本。
　　甚至会衍生共享员工这类的概念，你看，其实共享员工是一个不错的创业项目。
　　所以，没事多试试远程办公，你会上瘾的！