中冶建工坚持走质量效益发展之路

　　中冶建工集团有限公司（以下简称中冶建工）的历史主要分为两段。2006年，按现代企业制度的要求，由中国第十八冶金建设公司以分立改制的方式，成立中冶建工有限公司；2011年，以中冶建工有限公司为母体，组建成立中冶建工集团有限公司。
　　2006年至今，正好十年，企业获得了持续稳定的发展，保持了较高的增长速度。尤其是近几年，面对复杂的经济形势，中冶建工逆势而上，主要经济技术指标保持年均10以上增速，屡创历史新高。取得这样的成就，除了与中冶集团和重庆市国资委的正确领导有关，也与我们长期奉行质量效益是企业发展的根本的指导思想有关，与我们对瘦身健体，提质增效的深刻认识和深切体会密切相关。
　　身瘦体健的企业才有竞争力。
　　20世纪90年代，内外交攻之下，中国十八冶深陷亏损的泥淖之中，至1999年当年亏损7600余万元，累计亏损数亿元；员工工资最长拖欠时间达36个月，总计拖欠近1亿元；债务累计高达4。7亿元，超过一年的总产值。面对如此难局，如何破局成为企业能否起死回生的关键。在企业内部，我们主要是从两方面着手。
　　一方面，以瘦身为重点，精减人员机构。首先是减少两级机关非生产人员数量，定岗定编定员，公司机关人员从300人减少至100余人。其次，积极利用国务院下岗分流政策，员工总数由1万人减至3000人。再次，按照主辅剥离的原则，陆续将学校、医院等移交地方，将玻璃厂、摩配厂等三产全部关停并转。经过五年左右的持续努力，企业基本达到瘦身目标。
　　另一方面，我们以健体为重点，提出主体专业再造，首次明确土木工程、机电设备安装、钢结构制安等五大主体专业；后来随着企业的不断发展壮大，主体专业数量逐渐增多，现今已发展到12大主体专业，涵盖了建筑业全领域、全流程。在主体专业再造的过程中，我们还特别强调通过资源整合，集中优势资源再造主体专业。例如商品混凝土专业，在2000年5月，我们整合了原分散在三个土建公司的三个混凝土搅拌站，并投资2000万元，成立混凝土公司，当年成立，当年盈利。到2003年，混凝土公司资产规模突破亿元大关，年净利润超过千万元。
　　健体，还在于完善自身的管理制度。项目管理可谓是施工企业的命脉，项目管理水平的高低决定了企业管理水平的高低。为了规范项目管理，提高项目的盈利能力，我们通过不断实践、深入思考、持续改进，逐步形成完备的项目管理体制，概称为一体五制。一体，即一级管理，专业分包；五制即项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制、项目通报奖惩制。
　　回顾公司从2000年一路走来，瘦身健体不但是企业扭亏脱困的重要手段，也正因为身瘦体健，体魄强健，企业才拥有并保持了强大的竞争力，从而顺利实现达成扭亏脱困、实力积蓄和发展壮大等三大战略目标。
　　提质增效是企业追求的永恒主题
　　我们过去说把企业做大做强，但现在都说做强做优做大。大和强两个字的位置变化，其实反映的是人们对于两者之间微妙关系的重新认识、再认识。在一味求大的历史时期，我们通过合并、兼并，甚至拉郎配的方式，将若干业务相同、相近，甚至毫无关联的几个企业聚集起来，组成一个规模更大的新企业。以为大了，抗风险能力也就大了；以为企业体量大了，就有进一步做强的基础了。但市场给出的却是与想象相反的答案：那些一夜之间大起来的企业，在市场经济的大潮中迅速倾覆、沉没。惨痛的经历告诉我们经济规律的真相是：强才是基础，强才是关键；大而不强，同样弱不禁风。何谓强，简单地说，就是有竞争力；怎样才是有竞争力，则必须是发展质量优良，赢利能力突出，这两点可以通过对资产负债率、净资产收益率、EVA、全员劳动生产率、人均创利等财务数据的综合分析而得出结论。
　　因此，提高企业发展质量，增强企业赢利能力，也即提质增效，是企业管理的永恒主题，只有起点，没有终点，永远在路上。围绕提质增效，我们在六年前、三五初期提出加强中间，做强主业，延伸两端，提升价值的企业总战略。加强中间，做强主业是对健体的进一步巩固和深化，指必须在建筑主业上下功夫，持续做强施工板块。延伸两端，提升价值，则是指通过产业链和价值链的不断完善，形成更为强大的竞争能力和新的利润增长点，核心在增效。向施工下游延伸，我们选择的是房地产开发、物业服务、工程维保和产业链服务，其恰好与施工主业构成互补关系；上游延伸，我们旨在做强规划、勘察、设计专业，逐步形成并不断增强EPC能力，从而进入国际市场和高端市场。
　　以发展总战略为纲，我们又先后制定了低成本战略、大循环战略、精细项目管理战略、做强主体专业战略、转型发展战略、资本扩充战略、创新战略、人才战略、品牌战略、用户战略、信息化战略、国际化战略等一系列子战略。也就是说，近年来我们始终站在战略的层面来思考和解决提质增效的问题。我们认为只有从战略的高度出发，才可能更好地做好提质增效这样一个关涉企业管理和企业发展全局的系统工程。
　　应该说，经过近年来脚踏实地的苦心经营，中冶建工取得了较为理想的发展成效，保持了良好的发展质量和发展后劲。我们营业收入利润率一直维持在5左右的较高水平，这在建筑行业中当是殊为难得的。到2016年，我们已将资产负债率降至80以内，员工年人均收入则增至11万元以上。
　　提质增效是一个系统工程
　　提质增效既是企业追求的永恒主题，也是一个庞大的系统工程；既需要从战略层面深谋远虑，也需要在战术手段上精雕细琢。
　　我们坚持以强化基础管理作为提质增效的重要途径。持续加强项目管理，积极打造一体五制升级版，促进项目管理的规范化和标准化。持续加强招标管理，以招标管理八项原则为根本，制定完善的招标管理制度和流程，实现了全集团的劳务、材料全面集中招标、集中采购。持续加强干部管理和员工队伍建设，建立科学有效的激励约束机制。持续加强财务管理，实现了全集团的资金集中管理，项目财务人员的统一派驻。持续加强安全质量管理，实现安全质量的在控、可控。持续加强信息化建设，完成办公OA系统、财务NC系统和项目管理信息平台建设。持续加强企业文化建设，构建起完整的企业文化体系。持续加强党的建设，党组织的政治核心和领导核心作用发挥日益明显，为企业发展提供了强有力的政治保證、组织保证和纪律保证。
　　同时，我们将资质体系建设与各项基础管理有机结合：提升基础管理，为资质升级创造条件；通过资质升级，促进基础管理工作的全面提升。2016年12月，我们取得了市政公用工程总承包施工特级资质，这是继2013年建筑特级资质和2014年冶金特级资质之后的第三个特级资质，成为全国13家三特企业之一。除三特之外，我们还拥有建筑设计、人防设计、冶金行业设计、市政行业设计和勘察等共计五项设计勘察甲级资质；从勘察设计和建筑施工联合考察，三特五甲代表了企业发展的新高度。
　　必须坚持走质量效益型企业发展之路
　　随着社会主义市场经济的成熟，草创时期的速度效益型发展路径必将为质量效益型所取代。质量，可以从两个层面来理解，微观而言即产品质量，就是要依靠稳定的产品质量保证企业效益；宏观则是与速度相对应，指企业发展的状况，总体机能是否健康。
　　实践证明，选择质量效益型企业发展模式，是实现企业长治久安的重要保证。而要真正完成质量效益型企业的建设，除战略和管理并重外，加大科技创新力度，科技兴企科技强企在后工业时代凸显出极端重要性。近年来，中冶建工充分认识到这一点，加大科技创新投入，完善科技创新激励机制，用科技和创新来保证产品质量，保证企业效益的持续稳定提升，更是用科技创新来形成和保持企业的核心竞争能力，以保持企业整体的健康发展。
　　2006年以來的十年里，我们的科技投入累计达3。3亿元，装备投入4。3亿元；完成科技成果61项，其中省部级科技成果38项，多项成果获重庆市建设成果创新奖，其中全焊接箍筋研究与开发达到国际先进水平；完成地方标准11项，行业标准2项，主编国家标准2项，形成企业标准编制7项；获得省部级工法29项，国家级工法5项，企业级工法27项；获得专利受理854件、专利授权587件；现有效专利252件，其中发明有效专利44件；获得重庆市新技术应用示范工程2项、中冶集团新技术应用示范工程2项，荣获中建协BIM技术成果一等奖1项，中冶集团BIM技术成果三等奖2项。
　　在2016年，中冶建工获批国家高新技术企业，这对于一个建筑施工企业，意义十分重大。以科技创新为动力，企业将在质量效益型发展道路上越走越远，越走越顺。我们有这个信心。
　　坚定不移走质量效益型企业发展之路，还需要我们做好市场这篇大文章，谋好局布好点，于施工企业尤为重要。下一步，我们将创造性地运用好PPP等市场运营新模式，承接高端和大型超大型项目，将进一步巩固和扩大以重庆为中心的西南市场，以天津为中心的北方市场，以银川和兰州为中心的西北市场，以上海为中心的华东市场，并积极响应国家一带一路战略，巩固和拓展以阿尔及利亚和乌克兰为代表的非洲、欧洲市场。
　　我们坚信，只要贯彻落实好瘦身健体，提质增效的总要求，坚持走质量效益型企业发展之路，坚持在做强基础上稳步做大，中冶建工就一定能持续稳定健康地发展，一定能在不远的将来实现国内一流、重庆第一的工程总承包特级企业和具有国际竞争力的一流企业集团的美好愿景。
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