开放式企业文化的权力运用中小企业的企业文化培训

　　我们也能理解为什么埃德加教授认为试图改变整个企业的文化只是徒劳无功的做法。局部和整体不像大多数具备全局意识的组织学习和组织发展观点，埃德加教授倡导的三种企业文化理论并不具有全局性。这个理论不关注企业的本质，而是局部。这些局部的衔接并不像机器零件的衔接那样精确，因为企业文化不是一个机器。埃德加教授的三个企业文化是以一种模糊和非具体的形式进行衔接的。因此，它们以一种无形的方式影响着企业的发展。首先是运营文化，这是一线经理所构筑的文化每天关注产品和服务、供应链、处理订单。运营团队非常注重团队合作。他们清楚地知道如何把独立的个人整合成一个具有凝聚力的团队。运营文化深深地根植于一种意识：生活的品质依赖于优秀人才的能力和可信度。信奉这种企业文化的人常常是对人类性格有深入研究的行家。他们期望中的优秀人才应该是忠诚、坦诚和可信的。他们知道如果设计上存在瑕疵，那么技术就无法发挥作用。虽然很多运营经理都重视增加资本的重要性，但是他们却没有足够的胆量把财务纳入运营文化。如果你想找到一个具备交易、杠杆和资本流的工具，那么你就必须寻求第二种企业文化了。这种文化中的成员通常包括CEO、董事会、商业部门的经理和财务人员。尽管他们也给予企业学习和人力资本方面的支持，但是他们的主要任务是引导企业的现金流保持正常的运转。他们是唯一直接负责给股东和社会带来价值的人员。执行文化往往因为其远离人类的通常价值观而难以为人所接受。波音公司于年初宣布把总部从西雅图搬迁到芝加哥，其目的明显是想在公司的决策者、员工、朋友和邻居之间拉开一定的距离。像罗伯特斯坦普尔这样的CEO不能实现从运营文化向执行文化的转变，就是因为他们不能放弃对自己所超越的人群的忠诚。
　　一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。1997年壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列财富杂志‘500强’排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的《展望》调查报告显示，当前全球67的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到这一比例将达到85。那么什么是企业的核心竞争力？我认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要寻找文化核心。文化核心1、核心价值观：某种解决问题的价值观念可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核心信念，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本判信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到很大的阻力。
　　他们以这种方式传播公司的愿景，使得员工有了创造力的持久激励源。但清晰明确的愿景，不是随意就能堆建起来的空中楼阁。它必须是真切的、可感知的、长远的且经得起推敲的；是员工可以预见的，经过努力可以实现的未来，它必须诞生于全体成员的个人意愿。如果管理者设制的愿景过于超前或宏伟，即使拼尽全力都达不成的话。那么，它就难以激发起员工的内在驱动力，而自愿为企业发展奋斗努力。特别
　　这些问题，我把它们概括成如下几方面：缺乏对企业文化的全面理解主要表现在认为企业文化只是企业精神，或企业价值观，或企业核心理念，或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。在实际中，有的企业建立了所谓企业文化，但关注的是企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO、企业和员工的外在形象、豪言壮语和文体活动等。在互联网上，一些企业的企业文化栏目下，随时可见的是以领导视察和员工文体活动为主要内容，却对可以深刻反映企业内在的信奉和需要倡导的精神文化不屑一顾。缺乏建设手段和组织保证企业文化的核心价值观体系，不仅要具有时代特色、行业特色，更要体现出企业的自身特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、企业家群体的实践中提炼出来。企业文化理所当然要传达出组织的价值观，起到动员并鼓励全体员工为实现组织目标而努力的作用。欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如：有一整套价值观测量工具、价值观考核方法等。但是在国内，我们的调查发现，很多企业在建设企业文化时是摸着石头过河，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣的控制能力。聘请来给企业支招的专家大多也是以己昏昏使人昭昭。国内企业在建设企业文化时的组织保证也很弱，好一点的有专职的企业文化部，有的在行政部门，有的在党群部门，有的在人力资源部门，等等，大家你推我搡，谁也不愿承担具体事务。最近有媒体在讨论企业是否有必要设ACCO首席文化官、CCO应该在企业中起什么作用，以及CCO与CEO的关系怎么摆的问题。我个人的意见是，企业的最高管理者同时也应该是首席企业文化官。
　　关键词：开放式企业文化的权力运用，中小企业的企业文化培训