中国企业跨国并购的现状与对策分析

　　摘要：企业并购是一场没有硝烟的战争，面对国有企业频频在海外大展身手，实施并购同时出现了企业经营管理，公司文化整合，资本运作等诸多问题。实施跨国并购，将迫使中国企业进行深刻地改革，这就极大地推动中国企业的相对创新。
　　关键词：跨国并购；改革；创新
　　中国企业跨国并购萌芽于20世纪80年代，当时的跨国并购具有规模小、次数较少、目标地区小、集中在垄断性行业和参加主体为大型国有企业等特点。20世纪90年代末，中国企业跨国并购的活动进入新阶段，具有规模增大、数量增多的趋势、目标地区扩大、行业趋向分散和参加主体多元化等特点。
　　一、中国企业跨国并购的特点
　　第一、产业特征。是指并购发生的产业分布特点。此次中国企业的海外并购浪潮具有鲜明的产业分布特征，即多数跨国并购案例集中于资源采掘和技术密集型产业。因为中国在这两个行业具备一定的优势。比如联想并购IBM等等。这些并购案例的收购企业都是国内家电、通信和IT等高技术行业以及油气开发等资源型企业的领头羊，被并购的目标企业也都同属于这些产业。
　　第二、战略特征。是指并购以横向一体化为主还是以纵向一体化为主，或者两种并购战略混合的并购。中国企业此次海外并购体现了并购战略上的一致性，即都是以横向并购为主。
　　第三、采取的方式。对于中国企业而言，目前以兼并收购方式扩张的还主要集中在高科技企业以及能源和原材料领域。而对资源依赖性企业来说，海外并购也可以成为确保资源稳定供给的高效而便捷的方式。关于另外两种海外发展的方式，调查认为，选择新建方式，主要是因为中国企业相对资本运作，对生产经营的管理能力更有把握。
　　二、我国企业跨国并购的现状分析
　　2004年，中国在亚洲国家（除日本外）的总并购额中的比例仅占20，但是，2005年后的未来数年，中国将成为世界并购圈中的重要国家。国际知名投资银行雷曼兄弟全球并购业务部主管马克夏弗今年1月20日在北京接受媒体采访时表示。
　　2005年8月17日，雅虎向SEC提交了收购阿里巴巴股份文件，文件显示，雅虎计划用总计6。4亿美元现金、雅虎中国业务以及从软银购得的淘宝股份，交换阿里巴巴40普通股（完全摊薄）。其中雅虎首次支付现金2。5亿美元收购阿里巴巴2。016亿股普通股，另外3。9亿美元将在交易完成末期有条件支付。
　　中国企业系列跨国收购案例表明，随着中国市场愈加开放和全球企业并购活动的进一步活跃，2005年中国企业将迎来跨国并购高潮，中国企业正在开启其国际并购市场新时代。中国企业的跨国并购交易近几年才刚刚起步，已经出现了一些大型跨国并购交易。2004年，跨境交易总交易额约为390亿美元左右。
　　在走出去发展战略背景下，不少中国企业把跨国并购当成了企业国际化的快速通道，掀起了中国企业跨国并购的浪潮。中国企业跨国并购萌芽于20世纪80年代，当时的跨国并购具有规模小、次数较少、目标地区小、集中在垄断性行业和参加主体为大型国有企业等特点。20世纪90年代末，中国企业跨国并购的活动进入新阶段，具有规模增大、数量增多的趋势、目标地区扩大、行业趋向分散和参加主体多元化等特点。
　　三、我国企业跨国并购的对策分析
　　（一）我国企业跨国并购的风险
　　跨国并购的主要风险存在于以下七个方面：政治环境风险、法律风险、信息风险、财务风险、产业风险、营运风险、体制风险。具体到中国企业面临的风险主要有：并购前的风险，并购后的风险。
　　并购前的风险主要有对收购目标的价值评估是否真正体现其价值，在谈判过程中的政策风险，如联想在收购IBM的过程中就受到美国外国投资委员会对联想收购IBM个人电脑业务一案的审核，因该委员会担心该收购可能造成美国技术机密外泄并威胁美国国家安全，对收购展开全面的调查。
　　并购后的风险主要由国际企业原有客户的流失风险、财务风险、跨文化整合的奉献、中国企业海外并购的动机和目标主要是获取技术、品牌、国际渠道和规模，这些并购动机和目标决定了并购的指向和战略特征。当然，并购的目标能否最后真正实现还取决于中国企业并购后的整合能力，而这正是最大的挑战所在。
　　（二）我国企业跨国并购的风险对策
　　第一、制定明确的收购计划。在决定海外并购之前，中国企业首先要明确：并购并不是企业发展的唯一方式，也不一定是最佳方式，内部发展、联盟与并购各有短长。因此，企业决策者必须首先在海外并购和其他外部发展方式之间进行战略抉择，以确保企业正确的发展方向。
　　第二、熟悉法律环境。当前中国企业的低成本优势明显，有的企业也初步具备了海外并购的资金实力，但对于一起成功的并购来说，仅有资金和低成本是远远不够的。因为被并购企业国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。当年首钢收购秘鲁铁矿，也是因为对当地的法律文化环境，特别是对当地的劳动法、工会法知之不深而交了昂贵的学费。
　　第三、将收购和管理团队合二为一。风险通常是复杂性和不确定性的结果，通常源于并购交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行，往往把复杂性或不确定性的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。
　　第四、注重管理整合。相较于国外企业，中国企业的管理理念和方法整体上处于劣势，这一事实让中国企业在并购之后常为是否要改变目标企业的管理制度和管理方法而大费踌躇。一个企业的管理制度和管理方法是企业在长期具体的管理实践中逐步形成的，即使在一个管理比较落后的企业也存在某些符合这一企业实际情况的行之有效的管理制度和方法。而企业并购本身就是取长补短、以优补劣、共同发展。况且主并企业先进的管理方法和成熟的组织经验能否移植以及移植效果如何，也是一个需要认真分析的问题。
　　第五、打造能留住海外人才的温床。西方很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。但对于习惯一朝天子一朝臣的中国企业来说，并购之后被并购企业核心管理层大面积流失的例子俯拾皆是。然而，大多数中国企业都缺乏海外市场的运作经验，如果能借力于被并购企业原有核心人才，显然是完成并购整合的捷径。