基层班组员工绩效管理实施有效性评价研究

　　胡文建何敏仪徐风铃刘思敏吕艳坤
　　摘要：随着国企改革的进一步深化，江门供电局在国家、行业政策等外部环境下，始终坚持人才强企战略，在南方电网率先提出全员持证上岗要求，不断创新人才培养方式，同时营造管理促提升、绩效促发展的绩效管理文化，促进员工素质水平和业绩水平不断提升，为公司战略目标的实现提供充足的人才保障与智力支持。基于企业发展的战略，江门供电局从2006年开始便关注和践行员工绩效管理，对任务考核、指标任务、行为锚定、360度等多种考核方式均有探索，并于2013年，应省公司提出量化考核和工资总额划小分配单位的工作要求，导入差异化、量化考核的模式，进行试点后按一套机制、两套模式正式推广应用，基层班组自主设计，体现班组特色、基层首创精神，满足班组个性需求。江门供电局组织开展的员工绩效管理实施有效性评价模型研究，通过近三年的运行，推动了员工绩效管理的改善与提升，并帮助员工提升能力与绩效的进步。本文以本次项目的实施过程为基本背景，呈现项目关于员工绩效管理实施的有效性分析、研究过程和成果，并展望其未来应用前景，以期不断提升江门供电局的绩效管理成效，实现员工绩效管理功能，为企业创造价值。
　　关键词：基层班组员工绩效管理有效性评价模型
　　一、概述
　　1。项目研究的背景及意义
　　在新一轮的国企改革背景下，中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》可预见在后期的国企改革过程中，体制可能被触动，市场化更全面。其中推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，以合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性；电力行业改革的不断深化对企内部的管理机制提出了更高要求，人力资源管理也将面临如何完善员工绩效管理机制，丰富组织职能和提高员工工作质量的现实问题。
　　在南方电网率先提出全员持证上岗要求，不断创新人才培养方式，人员素质水平显著提升，为公司提供充足的人才保障与智力支持。江门供电局积极行动，从2006年员工绩效管理的对任务考核、指标任务、行为锚定、360度等的研究与探索，并于2013年提出量化考核，通过试点，在员工能力和愿力提升上效果良好。
　　基于江门供电局员工绩效提升的管理需求，对绩效管理实施有效性系统评价的标准有重要的实际意义：一是客观评价班组量化考核成效；二是促使直线经理主动转换绩效理念、提升绩效管理能力；三是识别绩效差距，为员工能效提升找准方向和目标。
　　2。员工绩效管理的国内外研究现状
　　（1）绩效管理理论发展
　　1842年开始，美国联邦政府法律修正案要求政府对办事人员每年进行考核，对人们表现的评价。1911年，随着科学管理之父泰勒（F。W。Taylor）提出科学管理理论，形成了组织政策与系统评估制度，为绩效管理理论的形成奠定了思想基础。1954年美国管理大师彼得德鲁克提出的目标管理的概念，但是基于Y理论的前提是员工都能自觉自发的完成工作任务和目标，传统的绩效考核并不能有效调动员工积极性、创新精神，改变员工的行为。上世纪50年代，美国管理学家AubreyDaniels提出了绩效管理的概念，随后人们便展开了系统而全面的研究。
　　（2）对绩效评价的研究
　　绩效评价内容方面，从单维到多维的发展过程，从只关注工作结果以确定员工工作绩效水平高低，到多维度关注，通过个性特质、态度、工作行为、工作结果等纬度对员工工作表现及潜力进行评价，再到从评价到管理的转变，目前普遍认同将绩效评价定义为人力资源管理系统的组成部分，以达到开发培养和有效利用组织成员能力的目的。绩效评价方法分为三类方法如下：
　　1。绩效管理与管理有效性
　　管理是经济增长中的关键决定因素，其主体和客体都是人，主要任务则是设计和维持一种环境，使人们用尽可能少的资源或支出实现最大的目标，这需要充分挖掘人的潜力，最大化的发挥人的作用。在此过程中所追求的是效率、效果和效益。绩效评价不失为一种很好的途径，它是绩效管理的重要内容。
　　绩效评价的依据和过程决定绩效评价的结果，所反映的，只是被评价单元的总体实力，而对人们在经营管理活动中的主观努力并不能完全反映，因为在建立绩效评价指标体系、确定指标权重及评分细则过程中都存在一定的客观技术障碍和主观因素，绩效评价也受到评价对象之间客观基础条件优劣差异的影响，这种差异既包括资金、技术、劳动等内部差异，还包括外部经营环境的差异（如区域性特点、政策差异）。因此，旨在消除客观基础条件优劣差异，关注人们由于经营管理而产生的效益，进行更加公平的绩效评价，以便于找出差距，分析改善。
　　综上所述，管理有效性既是建立科学合理的绩效评价方法的核心内容，又是建立绩效管理模式的基础。
　　2。员工绩效管理实施有效性
　　在既定的员工绩效考核方式和绩效管理相关规定下，企业员工绩效管理实施的有效性必须结合员工绩效管理的目的和功能价值来分析。
　　员工绩效管理的终极目标是组织战略绩效的实现和提升，通过绩效管理发现个体员工的绩效不佳原因，从客观和主观切入，促进帮助员工绩效提升的保障机制的完善，发现员工能力短板，督促提升，进而不断改善员工绩效，提升组织绩效。以往传统绩效评价与管理的严重脱节，使得对绩效的研究开始了向绩效管理的转移。学界对绩效评价的研究早已经有了系统研究的倾向。如图1所示，绩效管理闭环中的实施评价是绩效不断提高的核心所在。
　　上述系统研究实际上是对绩效以及绩效评价活动的系统研究，由此发展出来的是绩效管理的思想，也就是如何帮助员工制定绩效目标、考核绩效和绩效改进。绩效管理运行是通过输入业绩指标、绩效制度规定、人力等资源，经过PDCA绩效管理循环过程管控，输出绩效结果，达成业绩目标的过程，是一个大的绩效改善系统。
　　因此，绩效管理体系运行是否有成效可以从结果和过程两个方面体现，对应两种不同导向的绩效管理成效分析取向：结果导向型和过程导向型。如图2。
　　三、员工绩效管理实施过程的作用机理
　　班组绩效管理访谈调研和样本班组积分标准库及近期员工积分考核结果的分析，结合300位班组长和400位班员的问卷调研，对班组员工绩效管理提升进行分析研究。
　　1。人与工作的结合
　　本文认为，员工绩效不能仅仅看作是组织绩效的分解。评价员工绩效确实是要判断组织工作的执行是否有效；但判断这一点，并非是完全看结果的有效性，而是本质上要看人是否与工作结合到了一起以及结合的程度。人们设计出生产系统，然后人们自己加入、操作和修正这些系统。如图3。
　　基于图3，员工绩效管理有效性的前提是人与工作的结合，具体到员工个体，体现到三个环节：员工安置、员工动机和员工学习。
　　（1）员工安置
　　员工安置过程包括他们的知识、技术、能力，以及根据工作岗位的需要对员工进行安置。不同工作岗位上有不同人格特质的员工，不同的工作岗位需要完成的目标也不一样。
　　（3）员工学习
　　员工的发展，一方面是数量的发展，一方面通过学习新技术适应工作环境的变化，或学习其他所需的重要技能来达到目的。组织必须发展出支持和鼓励持续学习的方式以保持现状，同时也为将来有效的竞争做好准备。
　　总之，根据上述分析，提高员工绩效管理实施有效性的管理活动就是调整工作、激励员工以及培训员工，站在这个视角上，员工绩效应当关注员工与工作的匹配度，员工动机以及员工素质。因此，直线经理对绩效管理实施有效性，需要通过对员工与工作结合效果来达成，所以员工绩效管理有效性评价的主要维度为有三个方向。
　　在本文中，如下表所示：
　　2。绩效管理实施的制度与流程
　　直线经理在绩效管理实施过程中，是否领会江门供电局的相关制度思想与具体的执行要求，比如对于制度的主要原则、管理职责、考核周期、考核内容等要求，是否有认真传达与广泛的动员，以便制度执行过程中发挥主观能动性。
　　在统一员工的绩效理念及角色认知后，直线经理还要通过培训宣贯等方式，争取员工发自内心的认同绩效理念及角色，引导员工从要我干到我要干转变，绩效制度的落地执行才会水到渠成。此外，直线经理还要通过绩效过程的跟踪辅导，及时发现并反馈员工在绩效制度执行方面的行为表现，及时纠偏。因此，员工对绩效制度的执行力，既可评价员工是否认同绩效理念及角色，也可评价员工绩效培训宣贯及跟踪辅导的有效性。
　　3。员工绩效管理实施过程有效性评价维度
　　（1）管理者层面的评价
　　在员工绩效管理过程中，直线经理必须具备正确的绩效理念，认清自己在员工绩效管理过程中的角色定位，掌握必备的绩效管理知识技能，更要不折不扣地按制度执行。
　　管理者的绩效胜任是量化考核得以推进的必要输入。衡量绩效管理技能的唯一标准就是是否能够把绩效管理思想和具体实践有效的结合起来，找到完成绩效管理目标的有效途径和方法，并有效的实施之。
　　（2）员工层面的评价
　　员工对绩效管理制度的理解与认同，反映了员工对班组量化考核的参与程度及投入程度。可以通过量化考核满意度调查、或对执行量化考核的规范性予以评价的方式，评估员工的绩效理念及认同度。量化考核在员工层面是否按要求得到执行，可以通过员工的行为与作业规范进行评价，以此来表现量化考核在员工层面是否落实。
　　四、员工绩效管理实施有效性评价模型开发
　　基于前面从过程、结果两个层面对员工绩效管理有效性的分析论述，同时考虑到江门供电局员工绩效管理现状不仅强调绩效结果，也要求过程为员工绩效管理提供运行保障，所以江门供电局员工绩效管理有效性的评估模型的构建必须基于两个层面综合权衡。
　　在江门供电局现行员工绩效管理制度框架下，结合员工绩效考核方式的特点及本文所研究评价主体的定位，从员工、班组、组织三个层面来评价绩效管理实施的有效性。以江门供电局的管理有性效（管理策略或目标的达成）为导向，分析江门局班组绩效量化考核有效性。综合上述内容，结合国内外的先进理论与最佳实践，开发出江门供电局员工绩效管理实施有效性评价模型。
　　1。员工绩效管理实施有效性评价模型
　　依据相关理论研究，通过前述调研访谈及资料分析，本文从绩效管理的过程及结果两个层面，从组织、团队及员工三个层级，基于员工绩效管理实施的过程与结果两个纬度，提出三级员工绩效管理实施有效性评价模型，模型如下所示：
　　由模型可以看出，员工绩效管理有效性是从纵向与横向进行综合评估。
　　简而言之，就是在过程、与结果两个方面进行员工绩效管理有效性评估，具体操作时每个方面又可以从组织、班组、个体三个纵向层面进行评估。
　　2。员工绩效管理实施有效性评价
　　开展员工绩效管理有效性评价，在选择评价指标时，注意以下几点要求：一是指标少而精，一般控制在十个以内；二是量化程度高，大多数评价指标都能量化；三是可操作性强，大多数评价指标，能从现有的考核系统提取数据；四是相对全面，指标虽少，但高覆盖率，既有过程指标，又有结果指标。
　　而且，有效性评价也是一个动态的系统，随着企业绩效管理体系的调整完善，有效性的评价维度所对应的考察评估重点，即评价指标，亦会不同，因此评价指标的选取不是固定不变的，是需要根据绩效体系运行情况适时进行补充或调整。
　　五、总结
　　1。本文的研究创新
　　第一，基于绩效管理运行流程，提炼绩效管理有效性的分析取向，为有效性评价模型的构件提供依据；第二，本文立足企业绩效体系构成及绩效管理执行现状提出三级员工绩效管理实施有效性评价模型；第三，根据有效性评价模型，提出量化评估的指标体系，并对指标体系的提取原则进行界定。
　　2。总结
　　绩效管理实施有效性受到企业自身管理环境、团队氛围、制度、管理者管理水平、员工个人素质等诸多因素的影响，本文从绩效管理实施过程进行解析，提出从过程和结果层面的分析取向，并以此为主线从组织、团队、员工三个层级考量评价维度，虽然应用了管理有效性思想及绩效评价相关理论，但受笔者知识、研究时间、研究能力等方面的制约，本文尚有诸多不足之处：
　　由于受研究范围的限制，此次主要针对班组员工绩效管理有效性的评价展开研究，对部门、组织的绩效管理现状未进行系统和深入分析，信息不足，因此在有效性评价的组织、团队层面提炼的指标可能存在不完善或有偏差，还需在今后的应用中不断完善。
　　参考文献
　　〔1〕郑晓明。人力资源管理导论〔M〕。机械工业出版社出版，2011
　　〔2〕方振邦，鲍春雷。绩效管理工具的发展演变〔J〕。理论界，2010（4）
　　〔3〕刘琳，余顺坤，吴轶群。基于熵值法的电力企业二元绩效积分制考核模型研究〔J〕，华北电力大学学报，2012（2）
　　〔4〕任更新。企业员工岗位绩效评价模型及实证〔D〕。西北工业大学，2006
　　〔5〕杜晶。员工绩效评价系统研究〔D〕。天津大学，2007
　　〔6〕孟祥林。工作积分制绩效考核制度的喜与忧〔J〕。中国人力资源开发，2013（21）
　　〔7〕傅志明。人力资源管理有效性研究评述〔J〕。管理学家，2011（2）
　　〔8〕冯英浚，王大伟，丁文桓，任柏明。绩效管理与管理有效性〔J〕。中国软科学，2003（4）
　　〔9〕池永明，企业绩效管理有效性因素分析如何使绩效管理更有效〔J〕。中国管理信息化，2013（1）
　　〔10〕殷青伟，员工绩效评价的理论与系统研究〔D〕。天津大学，2012