从策划执行看产品经理到底是做什么的

　　产品经理到底是做什么的？这个问题似乎没有准确的答案，因为所有产品经理所做的公做并不是千篇一律的。
　　产品经理到底做什么？
　　听起来好像很简单的问题，但是要回答好并不容易，有些人做了多年，也未必能回答的明白。不信你可以问问周边的人，估计10个人就会有10个答案，因为所在公司，岗位，个人水平能力及认知不同，所做的工作自然不同，所有产品经理所做的工作并非千篇一律。
　　但是对于产品新人来说，显然是需要一个明确的答案，因为有一个清晰的知识边界和上升指引，才好针对性的学习提高，我就通过这篇文章系统性的帮助大家来回答一下这个问题。
　　产品经理策划执行
　　不同的行业、公司、职级，对产品岗位工作内容的要求并不一样，但是通过对所有的产品工作进行归类，我们发现依然有迹可寻。
　　这些工作基本上可以分为两大类：一类是策划类，一类是执行类。
　　策划就是需要你发挥主观能动性，去发现，思考，梳理出一个清晰想法，一个明确的方向或确定的方案；
　　而执行就是把你前面的想法，方向或方案落地，变成看得见摸得着的产品。
　　几乎所有的产品经理都肩负这两类工作，但不同的职级，策划和执行的比重不相同，职级越低，执行类工作的比重越高，职级越高，策划类工作的比重越高，比如：在实习或助理阶段，做的几乎是纯执行的工作。到了初级产品经理，有了一定的策划工作，策划的范围是自己负责的功能模块。
　　以此类推，如果做到总监，甚至产品vp，几乎就只做策划类的工作了，执行的工作由更年轻的产品小弟小妹们来做。
　　策划需求分析产品方案
　　我先说策划部分，策划从字面上的意思很好理解，但是更多人理解的策划可能是公司里面负责创意，写ppt的策划，在产品工作中，策划所包含的工作内容更多，总的来说也可以分个两个方面：
　　（1）一方面是进行需求分析
　　包括挖掘痛点，进行用户研究，市场分析，数据分析，需求评估等一系列工作，通过这些工作搞清楚需求到底是什么。
　　（2）另一方面是针对需求提出对应的产品解决方案
　　方案中包含产品的形态、产品的功能、实现策略、展示样式等，一般一个需求可以通过多个产品方案来解决。但是只有一个可能是最合理的，比如：和朋友沟通的需求。
　　email的方式是一种方案，微信的方式也是一种方案，通过实际的产品来看，显然后面的方案更合理一点。在最近的产品实战复盘中，看到有人提到在训练中跟着流程走了一遍，但是依然对需求心里没有底，原因在于，在产品工作中策划部分其实是最难的，难在两点：
　　一个是你怎么确定需求是靠谱的，很多人说这还不容易吗，xx做过，yy成功了，或者做市场调研，做用户访谈，跑数据不就可以吗，其实这都是基于经验或有限样本的结论。如果放到全量的目标用户中，不同的市场环境，实际的结果未必会和调研的结论一样，没有谁敢打包票说自己的需求是百分之百确定的，要不然就不会有那么多失败的产品了。
　　另外一个难的点，是在需求不确定的时候怎么去做决策，一个决策意味着后面大量的人力物力财力的投入，不能随便拍脑袋，瞎拍几次，别人都会觉得你不靠谱了，所以压力会非常大。当你的职位做的越来越高的时候，决策可能就是你唯一的工作了。
　　要做好这部分工作，非常依赖于流程的规范和产品经验的积累，流程的规范，能让过程正确，而丰富的经验，可以提高你的产品感和辨识能力，从而在判断和决策上作出正确的决定。策划部分很多人做了多年产品也未必能做好，更何况大家是刚开始，只掌握了基础的技能，也没有什么经验积累，觉得心里没底是正常的。
　　在这里给大家三个小建议：
　　掌握之前我带大家走的流程和操作方法，并且记住，如果经验少的时候，一定要注意流程的规范，这是得出正确结论也是避免你犯错的最大保证；
　　如果遇到需求不确定，不知道怎么决策的时候，先用排除法，排除掉明显不靠谱的需求，然后用假设验证和MVP的方法逐个去验证；
　　在做决策的时候要多否定，不要觉得我想的就是应该做的，否定的不一定是不靠谱的，只要没有想清楚的都可以先否定掉，尤其是在你职位越来越高的时候，否定需求是一项非常重要的能力。
　　执行文档评审会项目管理运营观察
　　接下来我们说执行的部分，在执行部分有四块重要的工作：
　　1。把策划部分确定的方案形成文档，从而方便交流沟通
　　根据执行进度和沟通对象不同，主要包括商业需求文档（BRD）、产品功能清单、流程图、产品原型、产品需求文档（PRD）等几个文档，这些是产品执行过程中非常重要的输出物。
　　在实际工作中，研发团队采用的开发模式和习惯不同，对交付物的要求也不同，但基本上都是上面文档的子集，文档部分在产品实战训练中基本上都有涉及，这里不再赘述。
　　2。进行执行过程中的各种沟通，主要是开评审会
　　在执行过程中，有大量的沟通工作，但是这些工作基本都是以评审会的方式进行，比如：需求评审会、UE评审会、UI评审会、测试用例评审会等，大家平台可能习惯私下沟通或一对一的沟通。但产品开发是个多部门协作的工作，涉及人员众多，这种方式沟通效率太低，仅仅用做补充的沟通方式。
　　评审会通常由产品经理发起，参与的人员包括产品经理、研发、设计、测试等，评审的内容基本上就是对上面输出各种文档的讨论。评审的目的，是确定产品细节，方便更具体的执行。
　　3。项目管理，保证项目按时高质量的交付
　　产品执行过程中，参与者很多，但是只有产品经理是唯一的owner，其它人都是协助实现产品经理的想法。所以产品经理要对开发的整个流程负责，这就涉及到项目管理，项目管理包括的内容很多，作为产品经理，主要做好以下4点基本上就可以了：
　　（1）开发排期
　　和项目组成员一起制定出产品开发过程中各个关键节点和整个产品上线的时间，比如：什么时候完成需求收集？什么时候进行UE评审？什么时候开发？谁开发？工时多少？什么时候测试？什么时候上线等？然后大家按照这个时间来执行。
　　（2）跟进答疑
　　在之前虽然画了原型，写了文档，并且通过评审会进行了多次沟通，但是细节部分不可能百分之百表达到位。所以在开发过程中，产品经理需要随时对原型或文档没有表达清楚的，以及研发人员提出的其它疑问进行解答。
　　（3）异常处理
　　对于比如产品快上线了有人要加需求；某个功能开发过程中技术突然说实现不了；开发资源紧张，别的产品来借调你的工程师；产品上线当天，技术突然请假没来等，诸如此类的异常问题都需要产品经理来决策。
　　这个阶段非常考验你随机应变的能力，也是一个人能力的重要体现，要提高这部分能力，一个是你要有自己做事的原则和标准，制定一定的流程和规范，大家按照流程做事。另外一个是通过产品实战，多积累项目经验，参与多了，解决这部分问题的能力自然就提高了！
　　（4）产品验收
　　在产品开发完成后，进行产品自测，看看自己设计的功能，有没有开发完整，是不是按照自己设计的样子开发的，自测完成后提交专业的测试人员进行测试。在这个过程中也有可能会涉及到一些小的产品方案的修改，比如：某个功能之前设计是A，测试发现开发成了B，这时候产品快上线了，改成A来不及了，所以经过协商，方案改成了B，验收通过后产品就可以上线了。
　　4。运营观察，验证假设并挖掘新的需求
　　产品上线是产品工作一个阶段性的结果，整体产品目标的实现，还要靠后续的运营来实现。所以在产品上线后，并不是万事大吉了，产品经理要对运营的过程进行观察，包括用户使用行为、习惯、数据等进行了解，尤其是对运营数据的收集分析，不仅可以从中去验证自己的假设，而且也可以发现问题，作为下次迭代的需求的来源。
　　总结
　　以上就是互联网公司产品经理日常的主要工作，除了上面说的，产品经理和其它岗位打交道的机会比较多，甚至在一些特殊情况下，要求产品经理做对应岗位的部分工作，比如：一些人比较少的公司可能要求产品经理做一些运营的工作；一些偏销售的公司，产品经理可能也会去拜访客户，做提案之类的工作；有些偏技术的公司也会要求产品经理会技术，做一些简单的技术咨询，开发甚至管理的工作。
　　所以大家在掌握了基本，通用的产品技能的基础上，也可以多了解一下其它岗位的工作内容，甚至学习对应的技能，这对做好产品工作也是非常有帮助的。如果大家在学习工作中有什么产品问题，欢迎加我一起来交流讨论，我也会尽我所能，为大家答疑解惑。