曾比肩腾讯百度拥有亿用户的迅雷去哪儿了

　　20世纪初，中国掀起了第一波互联网浪潮
　　彼时，邹胜龙还在硅谷过着他向往的生活。当发现回国不到一年的好友李彦宏，已经把百度做成了国内搜索第一时，邹胜龙大吃一惊，开始慎重考虑回国创业。
　　2002年，邹胜龙回到深圳，拉着从百度辞职的师弟程浩，创办了迅雷的雏形三代。意思是说作为海归创业者，张朝阳算是第一代，李彦宏是第二代，自己该算第三代了。
　　最初，邹胜龙想做一个分布式存入系统，以满足大容量邮箱的需求，但那时一般邮箱的容量都不大，做分布式存入系统的市场还不够成熟。于是，他将目光锁定为下载。
　　2003年8月，三代研发的第一款下载软件诞生，但是运行速度极慢。一气之下，邹胜龙将公司改名为迅雷，寓意下载速度能达到迅雷不及掩耳之势，主打功能只有一个字快。
　　当时的下载市场，网际快车占据着80的份额，在这个看似不可战胜的领域里，邹胜龙一心专攻速度，时间不允许我们全部做好了再推产品，只能先在速度上做到极致，然后再推出更新版本进行修正。
　　随后短短两年半的时间，迅雷从1。0升级到5。0版本。2006年8月底，迅雷的覆盖用户数超过1。1亿，装机量达到8000万台，市场份额超过50，成为继QQ之后中国最大的客户端软件。
　　这种快速推出、快速修正的模式，也成为如今互联网时代的法则。
　　让用户主动掏钱
　　用一款软件吸引海量用户，进而在用户身上进行增值服务，获得长尾效应，这是腾讯成功的秘诀，也是邹胜龙决心要走的方向。
　　当迅雷开始初具规模时，邹胜龙逐渐从一个纯粹的技术创业者，转变为从产业运营者的角度去看待公司的发展，开始思考商业模式。
　　在无数次探讨中，邹胜龙得出一个结论：数字发行必将成为未来互联网的重要方向，它包括软件、视频、音乐和文学。
　　反复推敲后，邹胜龙将视频定位为迅雷庞大数据库下的一个垂直应用产品，于是迅雷看看诞生了。他说：我们能做视频是我们有技术积累。流媒体也是一种下载，它从一个点看到另一个点。只是放的时候，需要按顺序放。这个是我们做视频的出发点。
　　在积累的海量用户基础上，迅雷看看凭借画面清晰、主力额内容完整等优势，在半年后，迅速达到2。2亿用户的覆盖率。
　　在做迅雷看看的同时，邹胜龙同时也在尝试付费模式。在庞大的用户基础上，通过循序渐渐的方式，不断提升用户体验。在视频网站大量购买版权时，迅雷把大部分资金用在技术升级上，在其他视频网站接近倒闭时，迅雷看看反倒凭借用户付费、广告模式在盈利。邹胜龙曾向媒体表示：让用户买单并不难，能向用户提供别人给不了的服务是关键。
　　至2010年，迅雷的付费会员已经达到400万，净利润达5900万元。
　　随后，迅雷看看、又增加了云点播和会员服务这两项内容，直接对用户收费。两个月以后，云点播和会员服务的收入就超过了迅雷的广告和游戏业务。
　　邹胜龙信心大增，开始筹备赴美上市。
　　危机暗藏，错失良机
　　凭借强大的技术支撑，迅雷在下载领域几乎无人能敌。它曾经的对手VeryCD、快车和QQ旋风等，相继关停。实际上，这些下载工具失败的最大根源是版权，当下载工具成为一种生意，盗版便为其业务发展盖上了大理石般的天花板。
　　迅雷也逃不开盗版的原罪。
　　早期的迅雷通过提供盗版和色情资源下载积累用户，在互联网的原始森林中野蛮生长，并在2011年在整个中国下载软件市场占据78。7的市场份额，广告和订户收入是支撑起迅雷业绩的两大重要支柱。但在很大程度上，迅雷也培养了国内互联网用户下载盗版、色情资源的习惯。在2011年第一次提交IPO的时，迅雷也正是因为这个问题而打道回府。
　　为了能顺利赴美上市，迅雷对旗下存在版权隐患的产品进行了一轮大清洗。以相关政策等原因为由，清理了多部热门美剧；随后又与美国电影协会签署了《内容保护协议》，限制美剧、电影的非法下载；此外，发起并承办了CC2014中国互联网版权保护行动计划，联合爱奇艺、优酷等视频网站共同反对盗版，获得了政府层面的认可。
　　同时，为了挽留正在流失的用户，迅雷必须在内容购买上投入更大的成本。据其2014年财报显示，第四季度迅雷看看的内容成本是810万美元，导致整个迅雷在第四季度亏损了470万美元。
　　面对越来越大的盈利压力，迅雷看看逐渐成为鸡肋产品。
　　当迅雷还在专注提升下载技术时，视频业务的核心竞争力已经变成了媒体、内容和销售，这都与迅雷的技术基因有很大不同。
　　在国内视频网站的竞争中，迅雷看看既没有现金储备和融资能力，也没有和上游内容行业合作的资源。虽然还有一定的市场，但已经远离第一阵营，市场份额较低，逐渐变成边缘化的品牌，正在被竞争对手拉开距离，被用户抛弃。
　　2015年4月，邹胜龙以1。3亿元就把迅雷看看全部股权卖了响巢国际传媒。
　　此外，迅雷在游戏方面的发展也并不尽如人意，曾考虑出售端游业务，帮助管理层将精力放在重点业务方面。
　　一方面，迅雷看看给迅雷带来了严重的创伤；另一方面，在战略摇摆不定迅雷也错失了良机。
　　迅雷联合创始人程浩曾在公开演讲中谈到，手机应用商店是迅雷错失的最大的机会，也是最可惜的机会。豌豆荚和91助手刚兴起时，迅雷也做了应用商店，但仅仅是抱着试一试的心态，既没有投入优势资源，也没有从全公司的角度给予充分重视，项目逐渐搁浅。
　　当迅雷把这个市场看清楚后，虽然投入重兵重新启动了应用商店，但市场已经变成了红海，360手机助手已经很强大，百度和腾讯也都开始重点投入。迅雷尝试了半年后，最终又放弃了。
　　一直以来，迅雷长于技术创新，但商业模式创新同样重要，机会窗口一旦失去就再也没有了。
　　越来越让人看不懂的迅雷
　　一直以来，迅雷就是以加速下载的技术为依托，吸引用户购买会员等相关订阅服务。但这种方式太过单一，面对日新月异的互联网发展趋势，显得力不从心。卖掉迅雷看看之后，迅雷开始尝试转型。
　　2015年6月，迅雷转向CDN（一种缓存加速技术，为网站提升访问速度）领域，并推出水晶计划。
　　水晶计划指的是迅雷依靠技术特点，利用用户闲置的带宽资源和未使用的存储资源，再加上原来自有和租赁的网络，把收集之后的带宽用于自用或者销售商用，得到的收益给予用户分成返现。
　　水晶计划的本质是将流量资源货币化。用户不仅可以通过路由器上传带宽、存储获得水晶，也可以通过PC、快盘等获得水晶，通过交易，水晶可以变成现金。
　　真正将这种服务变为实体产品的，是迅雷赚钱宝用户不需要打开电脑里的迅雷就可以完成下载和上传，不知不觉做了迅雷CDN的一个节点。
　　然而，成功还需要一些背景条件。比如视频网站宽带成本足够高，这样用户贡献的宽带资源带来的收益才能够产生足够的驱动力。另外，运营商是否会对这种功能加以限制，也会影响水晶计划的成功与否。
　　水晶计划让多数人摸不清头脑，所谓的流量资源货币化看上去多少有点骗局的意味。
　　此外，虽然卖掉了迅雷看看，但迅雷又做起了短视频。
　　在迅雷2017年第一季度财报电话会议上，邹胜龙谈到了迅雷在短视频领域的布局，移动端手机迅雷的首页已经被各式各样的短视频占据，同时迅雷还推出了直播业务。反倒是下载服务藏的特别深，如果不特意找，很难找到。同时，迅雷还推出了独立的短视频社区App有料。
　　邹胜龙还透露了一个让业界颇感意外的事实：迅雷短视频目前日均播放量已经达到两亿。
　　尽管已经有了很出色的成绩，但当大家历数小视频领域的玩家时，却并没有注意到它的存在。另外，迅雷还要面对的现实是，短视频行业的竞争已经进入下半场，迅雷此时入局，是否为时已晚？
　　更让人看不懂的是，迅雷也在加强机器学习等人工智能技术的应用。
　　虽然云计算、短视频和人工智能都是当下的几大趋势，但迅雷的多元化布局，似乎总是给人一种病急乱投医的感觉。
　　原标题：曾拥有4亿用户，比肩腾讯百度，鼎盛一时的迅雷去哪儿了？