一家方便面企业出现断崖式下滑这样扭转败局面

　　从去年到今年，企业讨论最多的是产品销不出去的问题，企业难赚钱，人难管理，市场难开发，生意比较难做，是大家都比较头疼的问题。
　　大家说得最多的就是转型，转型有两个：一个是产品的转型，一个企业服务功能的转型。我觉得对于企业来说，企业面临最大的问题，还是综合服务功能的转型。今天跟大家重点谈谈服务模式转型的问题。
　　案例：一家方便面企业面临销售额断崖式
　　下滑，怎么办？
　　2016年3月我接触到一个做方便面的企业，是标准的地方民营企业，这个企业有20多年的历史，最高峰时销售额将近6个亿，员工人数差不多300人，但是到了2015年，因为整个方便面市场下滑，销售额直线下滑已经不足一个亿了。
　　找到问题
　　参与这个项目以后，我们用了将近半个月的时间下沉到市场上调研。调研之后，我们发现有这么几个情况：
　　第一，产品老化，各级价差不足，渠道管理混乱。
　　第二，公司对市场问题解决滞后，经销商不信任公司，对售后服务非常不满意，甚至于开始转接竞品经营。
　　第三，厂商信息互动脱节，导致厂商矛盾突出；公司有什么动向或者政策调整下边经销商不知道，导致双方之间误解。
　　第四，发现能卖的产品不赚钱，能赚钱的产品卖不动。
　　第五，方便面行业利润透明，竞争激烈，成本一算大家都知道。
　　公司面临市场环境的压力，连续两次涨价，让部分客户特别是给特通系统和卖场系统供货的客户，对公司意见非常大。大家做的都知道，特通系统调价没有一个月是调不上来的，合同一签就是一年，调价以后，公司就不按照原来签的合同执行，到后来客户怨言一大堆。
　　当公司销售额下滑的时候，生产企业都会面临这个问题销售不正常，生产就不正常，随之产生包括发货等一系列问题都跟不上，矛盾就出来了。
　　进行服务升级？
　　1。公司思想层面需要改变
　　这个时候我们该怎么办？公司的功能要升级，也就是企业的服务功能。一个是区域经理层，一个是业务员层要做好，区域经理尤其关键。当一个企业既没有品牌，也没有产品力的情况下，传达的时候也会遇到一些问题，就需要去重新组建。包括财务系统核算，整个生产销售环节的协调。这些都需要各个部门去协调，所以说要从领导层开始。
　　可以先理顺把简单的列出来，做不到的就先放到一边，把能够改变的先去做，先从领导层做起。营销经理、销售经理都不能坐在办公室，都是要去为销售人员服务的。不是说坐在办公室用表格之类的去管的问题，而是要想办法把这些服务功能落实到市场上的问题。
　　2。产品服务需要升级即产品转型
　　达成功能升级共识以后，首先这个产品遇到的问题，这两年产品不动销啊！？对此，我们做了两个动作：
　　一是果断砍掉了袋装方便面系列，保留公司特色面系列；
　　二是公司要创新开发新产品。
　　为什么只保留特色的？
　　目前康师傅对方便面基本形成垄断了，要突破很难。统一通过老坛酸菜从口感配料上去突破，白象大骨面用大骨熬汤去突破，其他小的企业要去突破就很困难。
　　由于这两年生活水平在逐渐提高，大家对产品营养的价值和产品安全要求也越来越高，因此传统方便面的优势已经变成了劣势，尽管销售额也不少，但是公司和客户都不赚钱，甚至于还赔钱，公司经过调研讨论决定砍掉方便面不再生产销售。决定做区隔于康统的地方特色面产品，这样就不容易引起竞争对手的关注，还能避免价格战。
　　但如何快速开发新产品？这对于公司技术研发也是个考验。生产不好的话消费者也不认可，还有很多你感觉很好的产品市场上也卖不动。
　　从已经开发出来的正在试销的新产品的表现来看，当下和未来几年的产品至少需要具备三点：
　　一是居于新思维下大众普遍熟悉的概念；
　　二是在原有产品基础上进行内在升值增加营养；
　　三是外在资源整合趋于再生利用附加值。
　　3。月销量计划服务升级即任务管理转型
　　常规的任务分配管理，一般都是根据去年同期销售额以及上月销售额，由公司确定月增长幅度，然后细分到每个区域，再落实到每个客户和责任业务员。按照这种分配管理方式，在目前这种大环境不好、终端动销也不好的情况下，容易造成：
　　A。客户低价抛货；
　　B。出现老批号库存；
　　C。客户压力大抱怨多；
　　D。仓库容易出现滞涨产品。
　　每月下去就形成一个恶性循环。现在由于企业不大，产品不成熟，网络也不健全，因此各种开拓空间机会都比较多，于是结合试错营销，对销售任务进行了创新性的升级。
　　首先让经销商和业务员共同在月初报下月销售规划，比如哪个产品做多少，然后列成一个表。让客户跟业务共同来报，报完后让客户签字认可，先用手机或者微信群传回公司，会后把原件带回来。这表示业务员和客户共同认可的能够完成的。然后公司进行统计，看这个区域跟公司的计划销售额还相差多少，比如说，我们计划要做100万，实际上市场上报上来可能能完成的只有80万，那么剩下的20万怎么完成？就是要进行新的市场开发或者新的网络渠道开发来完成。
　　这80万是业务员和客户一起报的，说实话也就是说业务员不管努力不努力，经销商都能够完成。
　　所以业务员基本上可以把30左右的精力放在经销商上，剩下70左右的精力放到其他工作上。也就是说把业务员的精力多往其他市场上投入一些，来保证剩余20万任务的完成。
　　每个月这样做计划，同时发货节奏往前，那么到月底客户的库存就会比较良性，市场运作也良性。
　　4。促销服务形式升级即促销方式转型
　　公司生存之所以难，除了经营缺少差异化外，受制于各种主客观因素和成本影响，公司还停留在粗放管理阶段，应该说现在很多小企业都是这种粗放管理。
　　我们在这个公司市场也确实发现这样的问题，包括现在很多生产企业也都是这么在做，比如，给予客户的订单奖励政策是要100件送10件，大部分采取的都是裸价销售，即下单100件货随车搭赠10件，至于搭赠的这部分产品客户怎么用，一般都不再管理。这样的话就会出现一个问题，就是你的市场做不细，作为小企业，本身人员有限，不会一个市场放很多人，在人很少的情况下，其实更多要用的是经销商的资源。
　　要用经销商的资源把促销力度做一些升级，促销方式也做一些升级。所以要做差异化服务，要去刺激经销商，利用好经销商资源，促销服务就要升级。
　　我们怎么改进呢？原来是100搭10，提到100搭20，我多给10件，促销力度加大。对经销商来说，当然是一件比较高兴的事情。但是我有一个条件，我需要做一些表格。不管是100搭20，还是100搭30，经销商必须把网点都用上。
　　比如这20件用于终端新网点开发奖励，每个新网点奖励客户几件，客户必须按照要求使用到终端网点去，公司检核，在下次发货时公司就下账，不能拖拉让经销商看不到希望，在成本上一下增加了一倍，但是对客户很有诱惑力，能降低多少人力成本。终端网点细化开发的速度有多快，增加多少新网点，带来什么利润。正如一位专家所说：企业要有意识导入精细化管理或者是进行精益生产，我相信企业的竞争力立马就会体现出来，然而，很多企业老板还是停留在过去思维模式上。
　　企业在做了这一系列服务升级之后，短短三四个月，我们可以看一下这个数据的变化。
　　开发出来一些有思想和意愿强烈的新客户，对公司的满意度达到了92。6月销售额增长了3，7月销售额增长了12，8月截止到20日销售额增长了32。07，而且客户还没有不良库存。在效率提高的同时，整体成本下降了5。23。
　　虽然增长不是很大，但是可以告诉企业，只要你实施去做，愿意做一些服务升级、改变、挑战，试行一些新的东西，就会有一些改变。
　　我在娃哈哈的一点经验
　　基本上成熟企业搞促销活动都会做成套餐，比如说A产品一个点位陈列20件，那好就一个点位20件给多少钱，基本上我们就做多少个点位给多少钱，基本上一刀切，这样做下去你会发现一个问题，有些点位消化不了20件，有些点位消化20件很轻松。
　　我们发现这个问题后，就说要进行促销服务升级，要细分。比如同样公司给我每组20件，一个点位多少钱，就是说给我们的促销费用是死的。那么我们把促销模式变一下，这就要求一线业务员必须了解和熟悉自己的市场。
　　首先进行拆分。一次能接20件的有多少家？一次能接10件的有多少家？？
　　第一轮先做就是能接受20件，每月20件销售完了我再给你；其他接不了20件的，就不给你。
　　然后再出第二轮，降为10件，奖励也跟着降低。其实对他来说他是量力而行，会愿意接受，可能会发现有的点位只能消化5件，那现在你也别给他，再做一轮规划为5件的。
　　同样的费用，只是方式不一样，销售氛围完全不一样，你这样做活动的话，销售有可能会增长20甚至30。
　　促销服务形式升级还有，比如说终端产品陈列，像中秋节、国庆节、元旦节这些节日搞促销活动，特别是指流通渠道，去搞个陈列活动，一做就是一个月，比如从9月26日到10月25日，基本上我们采取这种方式。实际上调研我们发现这是浪费公司资源，至少有50都被浪费了。这就需要服务方式升级。
　　怎么做？9月26日到10月25日这个阶段也算对国庆的陈列活动，但是我们重新规划一下。比如说，我们规划还是像前边提到的是一组20件，必须保持日常陈列20箱一个点位，咱们这个时间段往前提，比如从9月1日到10月1日。
　　如果说我要去检查，我认为不要检查多了，一个月只不定期检查两次或者一次好了。我9月27日、28日去检查，客户还保证有20箱货。其实真到了国庆节这个7天，你会发现，你的20箱货甚至更多客户都给你摆得很好，这会省多少费用。
　　这就是错时效应（是我们在做娃哈哈期间的一个发现），无形上多赚了一些时间，国庆节7天你多赚了7天，大家可以在市场上试行，这也是我们从服务方式升级在市场上摸索的规律，可以为公司节省成本，加速销售提升。
　　对娃哈哈，尽管目前有很多质疑的声音，但是我觉得大家应该去学习它好的地方。