企业管理的四字真言用人之长

　　如果说得简单一点，企业管理的真理只有四个字：用人之长！这也是管理的第四条黄金法则。
　　用人之长有三大要点：见人之长，识人之异，育人之才。前两点，如果说得简单一点，可以分别用一个例子和一个比喻来说明。
　　用人不要看缺点
　　先说例子，这是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。如果喝酒还能够打胜仗，别的将军也可以喝点酒。
　　林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
　　用人之长的个要点，是见人之长：用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说，发挥人的长处，才是组织的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的缺点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。
　　同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了：你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。
　　完人、牛人与常人
　　要做到用人之长，先要知道组织中都是些什么人。根据德鲁克的说法，组织中没有完人，没有牛人，都是些常人。
　　，组织中没有完人。所谓的完人，即使不是无能之辈，也是平庸之辈。优点突出的人，缺点也会很突出，就像有高峰，就必定会有深谷一样。
　　第二，组织中没有牛人，只有某一方面牛的人。没有人能够各方面都强。人往往只能在一个领域取得杰出成果，多也不过几个领域而已。德鲁克说，达芬奇说起来多才多艺，其实主要才能就是设计；歌德如果不写诗，光看他在哲学和光学研究上的成就，不值得任何百科全书提上一句，哪怕只是在脚注里。其实，同样的话也可以用到多才多艺的德鲁克身上。如果没有管理方面的成就，德鲁克光凭其日本美术研究和小说写作也难以被载入任何史册。
　　第三，组织中都是常人。德鲁克说：特别能干的人，其实不需要组织，也不想要组织。单干对他们更合适。其实，德鲁克本人也是这样的。尽管他在大学里教书，但是他其实是单干型的。但是，绝大多数人都不如德鲁克能干，都是常人，所以我们需要组织。
　　然而，组织的目的，就是发挥这些常人的长处，让他们的短处变得无关紧要。一句话，组织就是让一群常人可以做出非常之事。比如，一个不善于抛头露面的会计师，如果自己独立执业大概无法维护客户关系，但是如果他在一个组织中工作，大可以躲在办公室中，专心做自己擅长做的事情会计。
　　用人之长的心态
　　要做到用人之长，管理者不仅要知道自己面对的是常人，而非完人或者牛人，还要排除以下的心态。这些心态许多管理者都会有，只有经常提醒自己，才有可能成功地把它们消除。
　　，不要自己心虚。如果一个管理者看人首先是看这个人不能做什么，而不是他能够做什么，这很可能是自己内心虚弱的表现把别人的长处看成威胁。
　　实际上，这样想的管理者，看自己也是先看自己的短处，所以才会不自信。管理者用人之长，也用自己之长看自己也要先看自己的长处。美国钢铁大王安德鲁卡内基的墓志铭：这里长眠之人，善用强于自己之人。这个墓志铭说明，卡内基至少有两个长处：善于用人之长，还有自信。
　　第二，不要误解下属的角色下属是雇来创造业绩的，不是雇来愉悦自己的。因此，自己该问的问题不是他跟我相处得如何，而是他能贡献什么。
　　第三，不要误解严格。不要把严格理解为吹毛求疵、大挑毛病。真正严格的上司，是在问这个下属能做什么之后，要求他必须做到。
　　第四，不要误解职位和人的关系。一方面，不要削足适履，让人去适应职位。人们通常是为某个职位找人，这个职位有种种要求，很少有人全部达到，于是就变成了先看短处谁缺的条件少？另一方面，不能因人设岗，看起来好像是用人之长，但是这不但会导致用人唯喜欢（我喜欢这个人吗？好，给他安排个职位）的弊端，还会破坏组织的效力：组织用人是为了完成任务，必须以任务为中心，而不是以人为中心。