用一个案例的时间告诉你如何用横向控制做

　　文姜小喵
　　在案例开始之前，先普及一下何为横向控制管理手法，该管理手法有何好处？
　　横向控制有一个核心要领：领导管人，流程管事。强调是人事分离，杜绝权力干预，让作业流程按照既定的标准进行。
　　横向控制的节奏是依照生产物料的流通过程定义的。物料是在平行部门之间流动的、事情是在平行部门之间发生的。因此，横向控制就是在平行部门之间建立管理与被管理的相互制约的关系。
　　举个实操思路的例子：物料没有及时上单，采购员可以开PMC物控员的罚单，采购物料没有按时回厂，物控员可以开采购员的罚单，仓库发错了物料，没有按先进先出发料，生产车间可以开仓库的罚单，上工序对做好的产品没有做到自检互检，流入下工序，导致产品品质异常，下工序可以对上工序开罚单。这就是相互制约、横向控制。因为采购员最清楚物控上单时间，采购物料没有按时回厂，物控最清楚采购员回复的齐料时间，生产车间最清楚仓库有没有按要求数量发料或发错物料。只要在他们之间建立管理和被管理的关系，工作事项就能被有效控制。同时，由于各种环节的相互影响，也应该给他们管好上下工序的权利。否则，各自工作都难开展。
　　横向控制实施的要点：
　　（1）作业部门做事，职能部门管事；
　　（2）纵向管人，横向管事，让做事的上下工序部门相互制约，让平行部门之间相互制约；
　　（3）员工横向制约，少靠制度管人，多靠流程推进。
　　横向控制的实施工具：
　　（1）制订横向控制卡，包括动作要领、权利分配、责任追究；
　　（2）前后两个工序相互开单，平行部门之间相互开单；
　　（3）开单者与被开单者要奖罚分明，要评比。
　　具体案例：
　　一、问题点描述某制造企业，接到订单到出货一般为35天交货期，但由于在销售部接单前期处理时间过长，一般处理时间为15天。留给生产的时间只有20天，生产、采购均没有充足的准备时间，导致物料交期无法得到保障，工厂经常延误客户交期，订单准交率低！
　　二、问题剖析
　　1。销售部接单时没有经过订单评审就随意承诺客户交期；
　　2。销售部接到订单没有及时处理相关客户资料，并及时转交给PMC安排订单评审；
　　3。物控部排查物料时间长，导致物料下单慢；
　　4。采购部在PO单转SQ单过程单价审核不及时，
　　5。生产车间随意调整PMC生产计划；
　　6。生产车间的产品品质异常多，无法满足品质需求，造成返工多，因生产自身品质异常返工工时每月达到3000小时以上；
　　7。销售部、品质部、生产部、PMC部、生产部经常因为承担责任相互推诿；
　　三。、改善方案
　　1。销售部订单每天必须按时下单到PMC部。否则，由PMC部进行开出横向控制处罚单。
　　2。销售部不可以随意承诺客户交期。否则，由生产部进行开出横向控制处罚单。
　　3。PMC物控部必须在规定时间内完成物料需求计划及物料转PO单工作。否则，由采购部开出横向控制处罚单。
　　4。采购部必须在规定时间内完成PO单的审核，并形成SQ单。采购员需在规定时间完成物料订单的转出，并要求供应商在规定时间内完成订单回传。否则，由PMC物控部开出横向控制处罚单。
　　5。PMC部计划必须在规定的时间内编排生产计划并与生产车间负责人进行确认。否则，由生产车间开出横向控制处罚单。
　　6。生产车间必须按PMC计划排产生产，不能随意调整计划。否则，由PMC部开出横向控制处罚单。
　　7。生产车间必须按品质检验标准及生产作业指导书进行生产。否则，由品质部开出横向控制处罚单。
　　8。各部门责任追究，由总经办稽核中心负责稽核，对不按此流程作业的责任人员，按流程规定时间进行问责。
　　四、订单评审管理横向控制卡
　　控制要点
　　标准（如何做）
　　使用
　　表单
　　制约（谁检查）
　　责任（担何责）
　　客户订单
　　1。业务部接收客户订单新产品需在1H内核实好客户的具体要求事项并形成正式订单（书面）转交PMC部；
　　2。客户订单需体现客人需求交货期。
　　《客户订单》
　　1。PMC对业务部的提交客户订单时间、客人要求交货时间及书面正式客户订单进行检查、确认；
　　2。业务部的订单相关事项工作接受PMC部的横向监督。
　　1。业务部未在规定的时间内完成审核工作乐捐5元项；
　　2。业务部未提交正式书面客户订单工作乐捐5元次；
　　2。若因审核延误造成的订单延期按公司赔偿管理规定对责任人进行处罚。
　　常规订单评审
　　1。PMC部计划每天接到业务部的《客户订单》后0。5小时内发给工程部提前核对需要评审的相关内容，工程部核对在0。5小时内完成，PMC部在4个工作小时内完成全部评审工作；
　　2。PMC部计划对《订单评审表》的内容需要依次进行评审；
　　3。PMC计划依各部门评审情况进行综合评定，在订单评审会后1个工作小时内回复交期给销售部；
　　4。PMC部计划在《订单评审登记表》上需注明回复的交期，并相关参会人员签名，将评审好《订单评审登记表》发给销售部。
　　《订单评审登记表》
　　1。业务部对PMC的评审时间、交期进行检查、确认；
　　2。PMC部监督工程部工艺卡核对的完成时间及工艺卡核对内容；
　　3。业务部对PMC是否在订单评审会上进行评审进行监督；
　　4。业务部监督PMC计划是否在规定时间回复业务部进行监督；
　　5。PMC的评审工作接受销售部的监督。
　　1。PMC未在规定的时间内完成评审工作，乐捐5元项；
　　2。工程部未在规定时间内完成工艺卡核对工作的，乐捐5元项，对工艺卡核对内容失误的5元项；
　　3。PMC未在生产协调会上进行评审的乐捐5元次；；
　　4。各部门未在评审表中承诺的时间内完成相关任务的，乐捐5元项天；
　　5。PMC计划员未在订单评审会后2个工作小时内回复交期的则乐捐5元次；
　　6。若因评审延误造成的经济损失按公司赔偿管理规定对责任人进行处罚。
　　新产品、改型产品订单评审
　　1。业务部接到客户订单新产品需对客人要求的参数及特别要求事项做再次确认，确认OK后方可组织评审；
　　2。业务部接到新产品订单后2H内完成订单评审工作；
　　3。业务部对《订单评审表》的内容需要依次进行评审；
　　4。业务部依各部门评审情况进行综合评定，在订单评审会后1个小时内将评审内容发给PMC部；
　　5。业务部在《订单评审登记表》上需注明回复的交期，并相关参会人员签名，将评审好《订单评审登记表》发给PMC部。
　　1。工程部对业务部新产品客户订单的参数不清楚及有问题事项进行监督；
　　2。PMC部监督业务部的评审时间、交期进行检查、确认；
　　3。PMC对业务部是否在订单评审会上进行评审进行监督；
　　4。PMC部对业务部是否在规定时间回复给PMC部进行监督；
　　5。业务部的评审工作接受PMC部的监督。
　　1。业务部与客户核对资料失误，乐捐5元项；
　　2。业务部未在规定的时间内完成评审工作，乐捐5元项；
　　3。业务部未在生产协调会上进行评审的乐捐5元次；；
　　4。各部门未在评审表中承诺的时间内完成相关任务的，乐捐5元项天；
　　5。业务部未在订单评审会后1个小时内回复交期及评审内容发给PMC部的则乐捐5元次；
　　6。若因评审延误造成的经济损失按公司赔偿管理规定对责任人进行处罚
　　五、横向控制、横向开单
　　六、6月横向汇总公布（所用均为化名）
　　七、改善前后对比分析
　　八、总结
　　古语云没有规矩不成方圆。横向管理制度可提升工作质量、提高工作效率，如果在工作中我们不了解制度或不按制度执行，就会导致规定的工作停歇，也会阻碍公司经营发展，严重者会影响公司的长远规划。只有上下员工都自觉地遵守各项管理制度，做到人人担权，人人负责，公司的运作才能够得到合理化、规范化、制度化、公司才能长远发展，成为同行业的标杆企业。