公司增长的创新战略

　　产生创意是一回事，有效处理创意又是另外一回事。为了保证创新的健康发展，激励员工积极创造全新的利润增长，公司还需掌握和应用一些重要的结构化分析工具，如创意过滤、商业计划角逐和公司风险基金。
　　虽然创新不是设计出来的，也无法通过培训使员工迸发天才的创新火花，但建立规范的程序和流程能保证那些最好的创新想法（即创意）被有效识别，并创造适宜的环境对这些创意进行精心的培育。若要将这些创意转化为生机勃勃的业务，公司必须保持开放的心态，将创意看成在市场中能自我发展、相对独立的新兴生命体。这保证了创意能够充分汲取市场反馈的养分，提高公司在同业竞争中的风险防范能力。
　　为了保证创新的成功，公司必须进行这样的逻辑思考：创意的源头在哪，如何挖掘源头；如何识别出好的创意并给予有效的支持；如何使创意得到认可？
　　发掘创意源头
　　公司的高层都明白，创新始于好的创意。但是，这些好的创意从何而来呢？通常而言，创意有三个来源：部门内部、跨部门合作、公司外部。
　　来自部门内部。经理们首先想到的是在自己的部门或事业部寻找创意的火花，他们通常对于自己熟悉范围里的东西很有眼光，对于内部的创意他们会有种触手可及的感觉。他们发现，头脑风暴使那些零散的创意火星聚集到一起，最后演变成夺目耀眼的创意火花。
　　来自跨部门合作。汇集公司内部不同职能部门的见解和知识，开发新的产品和业务。这种协同作业并非易事，分权式的组织结构和跨地域的沟通，使得这种创新合作进展缓慢。让互不熟悉的一拨人聚在一块，为了将创意付诸实际而共同努力，持续的沟通和知识共享是必不可少的。
　　来自公司外部。公司需要评估他们是否能从外部获得足够好的创意，充分利用来自客户、终端用户、竞争对手、创业家、大学、投资者、科学家、供应商和研究机构的见解和知识。很多公司在这方面的能力很差，以至于屡失良机。索尼在上世纪80年代以Walkman随身听和PlayStation游戏机这两款创新产品闻名于世，毋庸置疑这是内部创新的成果。但之后数十年，公司的工程师开始变得沉迷现状、固步自封，对外界持排斥态度，不理会竞争对手开发出的iPod和Xbox等下一代创新产品。他们固执地认为，创新想法还是内部的好。正是这种理念，使得索尼错失MP3播放器、平板电视等市场机会，还自负地开发出与市场流行的存储卡格式不兼容的照相机。
　　很多公司花费大量的时间和财力，得到的却是那些平庸的创意，带来的是平淡无奇的产品和乏力的财务回报。产生好的创意真的有这么难吗？从创意产生的源头来看，主要问题还是在于跨部门创新协作欠缺（员工只喜欢与邻近同事讨论，与其他部门或事业部的同事交流很少）以及外部人脉网络不足（经理们并没有和公司外部的人建立良好的关系）。
　　加强跨部门协作。员工如果彼此互不熟悉，创新协作难度可想而知。偶尔的跨部门头脑风暴意义不大，往往流于形式。公司一声号召，就让彼此陌生的人立马合作想出创新的点子，只是良好的愿望而已。真正要做的是，让不同部门和事业部的人员持续沟通和交换知识。以宝洁为例，为了开发玉兰油娇颜产品（一种具有清洁保湿功能的面霜），来自皮肤护理、面巾和纸巾、洗涤剂、织物柔软剂等部门的专家齐聚一堂，结合他们有关表面活性剂、基质、芳香剂等方面的知识，帮助公司创造出这种新产品并获得巨大的市场成功。这种协作当然不是一时的好运气，而是公司深厚的组织机制使然。
　　建立外部人脉网络。拉里休斯敦和纳比尔沙卡柏在《联合开发，探索宝洁创新模式》一文中，对此进行了阐述：宝洁公司内部的产品开发人员将顾客的需求写成技术简讯，说明待解决的问题，然后传输到公司外部人脉网络（如供应商、研究实验室等），以创新的手段尽快解决问题。礼来制药公司也建立了专门的网站以寻求外部的支持，在该网站登录的科学家们针对网站张贴的问题做出解答，那些最佳解决方案会获得丰厚的奖金。
　　进行创意筛选
　　产生创意是一回事，有效处理创意又是另外一回事。为了保证创新的健康发展，激励员工积极创造全新的利润增长，公司还需掌握和应用一些重要的结构化分析工具，如创意过滤、商业计划角逐和公司风险基金。
　　创意过滤是一种高度适应性的工具，通过在专题讨论会上提出一系列尖锐的问题，引发讨论以挑选创意。这种头脑风暴的方法不仅保证了创意产生的质量，而且推进了创意的实现。这种工具以严苛的结构化问题分析法作为评估手段，将更为重要的显著性创新从渐进性创新中萃取出来。这使得头脑风暴的成员们真正关注和思考他们正在做的事情，同时，严格的评估标准也保证了创新想法的高质量，帮助打破惯性思维、淘汰保守想法。创意过滤后经常会产生这样的创意：不是之前从未被真正考虑过的，就是从来不敢提及的。而往往是这些敢为人先的创意才会带给公司快速的增长。
　　商业计划角逐是一种推进创意走向商业化的有效工具，公司倡导公平与竞争的思想，让创意的个人或团队进行商业计划的角逐和竞赛。参赛者必须依次通过商业机会描述商业计划撰写商业计划详述这三个阶段才能获得最终胜利。真正有效的商业计划角逐是高效、明确而专业的，在各个步骤都需关注一定的核心内容（如商业机会描述包括产品范畴、商业模式、战略重心等核心内容，商业计划撰写包括竞争分析、营销战略、市场进入战略等核心内容，商业计划详述包括管理团队、财务分析、风险机会分析等内容）。
　　公司风险基金包括自由支配的小额种子基金和大额创业基金，前者的使用相对宽松以保证好的创意不至于被扼杀在摇篮里，后者的使用标准甚至与金融行业的风险投资基金一样严格。
　　经过商业计划角逐后，并非所有好的创意都能够得到高层的足够重视，由于缺乏有效的资金支持，那些具有很大潜力的创新项目有可能中途夭折。小额种子基金的作用在于呵护这些被忽视的好创意，使得它们有朝一日也能长成参天大树。例如，壳牌1996年成立GameChanger部门，该部门好比一个孵化器，目的在于提供资金，帮助那些被人忽略的创意得到发展。初期提供30万到50万美元的资金，创新项目提供者必须设立阶段性目标和通过执行进度，待时机成熟，这些创新项目将被移交给具体的事业部。实践表明，壳牌成功的创新项目中，居然有40来自GameChanger。
　　大额的创业基金，是创新项目发展的主要推动器，该基金一般来源于公司内部资金。值得关注的是，越来越多的公司开始让外部投资基金介入，这不仅化解了公司的财务压力，而且降低了项目发展的风险（因为投资者丰富的行业经验保证了创新项目能够走在正确的道路上）。以3M公司为例，外部投资基金保证了3M公司能专注于新技术的研发、购买新技术的专利、收购前景不错的公司。最近几十年，高技术公司保持了快速发展，使像Cisco和Intel之类的公司对外部投资基金充满了热情，这带动了公司风险基金的蓬勃发展。研究表明，近年来美国的公司外部投资基金呈指数性的增长。欧洲的化工企业，如拜耳、巴斯夫、阿克苏诺贝尔对于外部投资基金都持积极态度。为了迎合这种发展，公司需要设定清晰的战略目标、严格的投资回报标准、引导关注长期的创新项目（很多风险投资基金只关注短期的项目，但研究表明很多项目是7年后才开始产生回报）、组建内部投资基金评估团队（投资基金团队必须具备内部组织沟通、技术市场知识和外部联系能力，及时洞察失败的端倪）。
　　公司应该改善创意的筛选能力，在审慎地筛选和开发那些好的创意时，既要避免由于过度偏执而扼杀那些好的创意，又不应采取百花齐放、放任自由的态度。
　　加强创意传播
　　创意经过挖掘、收集、研究、筛选和资金支持后，还必须得到顾客的接纳和组织内部相关单位的支持、协助。公司要将那些新产品、新业务传播到目标地域、渠道和细分市场中去。但是，这种传播不会自动运作，必须得到公司的积极推进。好的创意如果最后不能变成真金白银，那么这种之前的工作就显得毫无意义。例如，宝洁欧洲公司把新产品推出的决定权交由各个国家的品牌经理，而没有一个整体的推广和传播措施，这造成帮宝适纸尿裤在德国推出之后，经过漫长的五年时间才在法国上市。作为宝洁最主要的竞争对手，高露洁公司注意到了帮宝适在德国的成功，不久即在法国推出类似的纸尿裤，从而大获成功。当宝洁的帮宝适纸尿裤开始慢吞吞地进军法国市场的时候，高露洁已在法国纸尿裤市场占据主导地位达两年之久。
　　为什么新的创意很难获得员工的支持呢？在分权式的组织里，经理人享有较大的自主权，他们的判断和决定往往或多或少地拖延或破坏他们不看好的创新项目。创意的传播不可能仅靠一个命令就能在全公司推广开来。这就需要公司挖空心思运用各种方法为创意造势，宣传正在发展中的产品或业务的优点。若有必要，公司甚至可以成立创意传播的团队，这些团队的成员应具有广泛的内部和外部关系网络，具有很强的说服能力和沟通技巧。公司要想改进传播的效果，可以设立一些衡量标准，如创新产品在公司内部的认同度，在外部目标市场、渠道、特定的顾客群的知名度等。
　　发现和挖掘创意、筛选创意并予以资金支持、传播创意以实现商业成功是创新流程中的三大环节。公司要逐一分析每个环节，将各个环节有机地串起来，不应过分重视某一个强项环节，而削弱其他环节。公司要善于挖掘创意，当创意浮出水面后，要好好筛选、去弱留强，将资金集中用在最好的创意上，进行推广传播使它们生根发芽、茁壮成长。