让华润中粮集团告诉你企业应该如何放权

　　近年来，新常态、互联网以及全球化这三重趋势给中国企业提出了巨大的挑战，就新常态这个角度而言，很多企业的增长已经受到了明显的限制，那么新的增长点到底在哪里？企业既可以通过全球化，亦可以通过业务多元化，来实现增长，而业务的变化将导致组织的变化，从而进一步引发管控模式的变化。随之而来的问题则是，我们的人才如何适应这种新的变化，如何进行人才升级？我们的组织如何能够变得更加灵活，如何更加贴近客户的需求？
　　互联网对于传统企业来说有切肤之痛，这不仅意味着传统企业与互联网公司的人才争夺战已经打响，另一方面也意味着传统企业必须在组织灵活度上，尤其是以客户为中心这个角度上向互联网公司学习。
　　因此，总结来看，传统企业面临的痛点包括以下三个方面：
　　第一、从管控角度，如何做到收放自如；
　　第二、从组织角度，如何做到以客户为中心；
　　第三、从人才角度，尤其是传统企业向互联网企业进行学习或者展开人才争夺的时候，如何实现新旧融合，以及新老更替。
　　管控如何收放自如
　　在很多企业看来，企业多元化以后，作为母公司集团，很难找到自身的附加值，从而更好地管理下属的业务单元（BU）。在我们看来，集团管控有六种模式，这些模式根据放权的深浅会略有不同，对权力管控最严格的是全面管理者，这是很多中国企业最擅长的一种模式，原因在于中国企业很多时候都是从单一业务开始起步，所以作为母公司集团手伸得比较长，管控的力度也比较强，在人财物这几个方面都是深入管理。
　　随着企业业务不断多元化，管控幅度开始不断增加，更多的企业在中国比较常见的是家庭组建型，很多时候是由于子公司增多，BU比较多的缘故。如果能够跨公司、跨BU形成一种合力，那么就可以让我们的母公司集团拥有更多的附加值。
　　当然，增加母公司集团的附加值，放权显然是必要的过程。在这个过程中，不少企业走过很多弯路。总结下来可以发现潜在的放权陷阱有以下五个方面：
　　第一、速度过快：放权容易但再要收回这些权力就会变得异常困难，所以放权的速度要因地制宜、因时制宜，这也是企业管控方面最容易出问题的地方。
　　第二、监控不足：放权之前应该考虑一下财务或者业务的可视性，这其中包括IT系统、CRM系统、财务系统、风险管控，包括内控、内审、外审等方面。
　　第三、范围不当：到底放人权、事权，财权，如果是人事权的话到底放到哪个程度，都是非常关键的问题。
　　第四、解读不一：不同层级的管理者在进行变革管理的时候，对于放权会有不同的解读，所以管理层的放权落到执行层的时候，就可能出现解读不一致的问题。
　　第五、效果不明：很多时候母公司放权，希望能够激发公司的整体活力，希望一线员工有更多的工作热情，但是如何衡量放权的结果仍然是个难题，到底是通过业务指标衡量，还是通过客户满意度衡量，还是用其他方式衡量，并没有在一开始就达成一致。
　　所以基于上述企业在放权过程中的痛点，我们设计了集团放权的模型，这个模型包括几个方面：
　　首先，有放权的前提，前提在于我们希望掌控放权的节奏，并且需要循序渐进。
　　其次，确保管理可视，包括事前、事后，事前包括财务业务的可视，事后包括风险管控和监督。
　　再次，明确放权范围，一方面必须保证哪些权力一定要掌握在母公司集团手中，比如财务权，对于重大投资和并购等权力，集团一定要控制在手中；对于重大人事的一些决策，比如各个BU的负责人，整个公司前50名、前100名高管的人事任命权，以及他们的人事调配权，也应该是掌握在集团里面。另一方面，对业务板块具体的业务决策以及在一定层级下的人事决策，则可以继续放权。
　　最后，实现闭环反馈，需要设定衡量放权成果的标准，最开始如何设定、如何持续优化并改进，也是实现闭环管理的重要手段之一。
　　以上基于这样一个模型，就能够帮助我们在母公司集团的权力收放之间掌握平衡。
　　案例一：华润集团
　　首先在华润集团层面，会从产品的视角去看整个公司不同的业务组合，这跟其本身是做贸易起家，且比较擅长资本运作有关，集团总部会为下属子公司或者业务单元提供很多的附加值服务，包括为下面的子公司提供财务平台，帮助其进行资本运作，然后为他们提供多样化的资源支持等等。
　　同时集团还希望能够实现不同板块之间的协同效应，比如说华创。华创下面有零售板块、啤酒板块及其他一些食品板块，板块与板块之间在母公司的协调和推进下实现了食品饮料与零售渠道的合作，达到了很好的协同效应。另外，华创跟华润金融之间也有着良好的协同效应，实现了资本与产业的良好互动，这些都是从集团这个角度来进行跨BU、跨子公司的协同效应。
　　而关于华润集团到底收什么权，放什么权，首先在财务上，对于资本、资产、资金的使用权和拥有权必须要掌握在集团手里，其次是在人力资源方面，对于核心BU人员的任命、调用和培训，比如过去是60班、70班，现在有华润之道等等都是通过培训把核心人员以及华润公司的价值传承牢牢掌控在自己手里。在放权方面，实际上是放各个业务板块其他一些职能权，以及业务板块自己的业务发展或者是战略制定权。
　　而华润的支持体系或管控体系，则保证了其权力的收放自如，包括IT系统、财务系统以及事后监督的风险管控系统。尤其是华润的CRM系统，可以做到跨不同的业务模块，把客户信息进行整合，从而实现不同板块之间的交叉销售、信息共享，甚至是大数据分析的功能。所以华润是非常典型的以家庭协调型的集团管控模式。
　　组织如何以客户为中心
　　对于很多大企业，甚至是一些中小企业也会有这种大企业病。所谓大企业病，指的是决策层级或者决策链条过长，或者管控幅度比较窄，导致机构臃肿这样的问题。另一点是部门墙非常厚，很难实现部门间的协作。由于决策效率的低下和部门本位主义的盛行，导致企业整个业务发展缓慢。因为问题的关键，一方面在于公司要瘦身，打破部门墙，另一方面在于能够更好地响应客户的需求。
　　从公司的瘦身角度来看有精益组织的做法，具体分成两层：
　　第一层是组织骨架，即公司如何从业务出发，确定自身的组织骨架到底是什么，有多少层级，多少幅度，多少个板块能够最好地支撑业务的发展。
　　第二层是联系协作，有了这个骨架之后，中间的神经系统，也就是如何以一种机制或者文化的方式鼓励跨部门协作，打破部门墙，鼓励员工和组织有更长远的视角。
　　当然，就目前的情况来看，更为关键的是传统企业应该如何向互联网公司学习模块化的组织方式，以更好地响应客户需求，以下就是一个非常有趣的案例。
　　案例二：Spotify
　　Spotify是一家瑞典的媒体公司，专注于音乐领域。他们拥有非常独特的组织机构，在图形最右边的是工会（Guild），这是一个虚拟型组织，主要是进行知识最佳实践分享，工会可以由跨不同职能的组织进行组建，现在很多开源组织或者网络社区都跟这种方式接近。另外一块叫做分部（Chapter），相当于聚集了能力一致的一群人，比如都具备研发能力、供应链的管理能力或者IT方面能力的人群等，这群人聚集到一起为其他部门和人员提供支持，这跟传统的职能部门比较类似，与之不同的是其人员非常少，一般为七个人左右，而且并没有等级概念，既使是团队领导也仅仅是散落在其他项目团队中的一员，不会以一个一般领导的方式出现在其中，所以他有50的精力是管理这个团队，另外有50的精力直接参与到一线工作当中。
　　整个Spotify业务组织最核心的部分是分队（Squad），这个部分聚集各种人的一些能力，比如现在要开发一个基于场景的播放器，需要有人了解客户，有人知道如何提供IT支撑，有人对音乐很了解，有人负责线上渠道跟线下渠道的配合，所以分队是聚合具备不同能力的人员的小团体，能够根据客户的需求进行产品开发。然后部落（Tribe）是将不同的团队结合在一起，形成有共同长远目标的更大组织。
　　这种形式跟传统企业项目制的区别在于，传统企业项目制组织是短期的、也是跨部门的协调组织，或者是跨部门为了某一个项目而形成的虚拟组织。但是在Spotify无论是分队，还是部落，都是一个长期的组织形态，并不是虚拟的，也不是短期的。其次传统矩阵式的管理有很明显的层级概念，哪些是直接汇报，哪些是间接汇报，这其中的等级观念很森严，但是在Spotify，就没有等级观念，它鼓励大家以团队的精神共同进行拓展，这也映射了Spotify本身在建立过程中所体现的理念，鼓励大家协作，在协作的基础之上有自己的独立性，同时Spotitfy还认为社区的概念要远远高于结构的概念。
　　传统企业学习这种新兴模式的重点还是在于以客户为中心。荷兰银行的案例即是如此，在很多以客户为中心或者客户界面的组织中借鉴了Spotify的部分形式，比如它会为了更快地响应客户的需求，专门建立客户洞察小组，为了更好地开发出互联网式的产品，专门建立互联网式的产品小组，这些小组构成依照跨职能部门模式建立，如果之间有协同效应，还可以建立一个部落，同时有各种各样的社区，共享平台。
　　通过这样一种组织形式，荷兰银行能够更好地响应客户需求，提升效率，并且更重要的是激发员工本身的热情和创业家精神。因为每个小组人非常少，七八个，而且负责的项目是比较固定的，立竿见影。正因为这种小的团队，过去做类似的产品开发、软件开发服务于客户可能需要一年的时间，因为这种组织形式的改变，效率获得大幅度提升，现在两三周就可以推出一个新品。
　　人才如何实现新旧交替与融合
　　在前述三重趋势之下，许多中国企业在人才新旧交替中都面临着保人不利，能力断档，基因传承断续的挑战。
　　事实上，对于一个传统人才而言，他们长期在同样的产业或企业工作，不管是在视野上或者思维上都产生一定的局限性，因此对于战略转型他们看不见。而由于依赖跟自恃过往成功的经验，使得他们的一些行为模式、思维逐渐固化，转型转不动，丧失了激情跟动力。第三个在能力方面，面对全球化和数字化的趋势，传统人才在转型初期很多关键的能力可能都不具备，因此产生了一个够不着的挑战。
　　但是反观新兴人才，他们带来了外部的新鲜视角，他们有激情，也带来了新的工作机制，推动了转型。此外，他们也具备转型需要的专业能力。因此我们看到，对于很多中国企业而言，人才新旧交替是非常迫切的需求。当然这里讲的新旧交替并不是简单地去旧迎新，而是怎样能够在这个基础上一方面提升旧有骨干的能力，另外一方面又能够吸收并且彰显新型人才的优势。
　　现在的问题是，相较于传统企业，互联网企业更加擅长包装自己，成为金牛成长型的企业，这对于人才来说极具吸引力。同时相较于传统产业一些比较注重规范、阶层、等级、制度的特点，互联网企业则更加注重创新文化以及扁平化管理。另外，互联网企业也提供了非常优渥的薪酬和股权激励机制，还提出了让世界变得更美好的远大愿景来兑现个人价值。再加上热钱涌入，还有国家政策提倡，现在人才涌现互联网的热情空前高涨。因此，这一趋势对于传统企业吸收新的人才而言是一个很大的挑战。
　　而在提升旧有骨干能力方面，传统企业也遇到了相当大的困难，面对数字化和全球化趋势，企业可能需要旧有骨干对于业务和新技术要有深刻的认知，要懂得怎么样协调数字化组织和传统组织，还要在原有的公司原则上具备一定的灵活度。这些对于传统的人才而言，先天很难具备这些能力，后天要提升也难以立竿见影，因此中国企业正面临一个旧有骨干保留不利，新兴精英吸纳乏术的尴尬局面。当然即便成功吸引了可信赖的人才，成功提升了旧有骨干的能力，组织在传承和融合方面依然会面临很大问题。
　　在新旧传承方面，新旧领导对于战略的愿景，整个公司的制度、价值观、方向等不一定能够衔接得上。而在融合方面，新来的人才则会产生两方面的隔阂，一方面是跟这家公司原来的团队产生互不信任的情况，因为他对新公司的认识并不深，会带着另外一个新的视角一起进来，如果融入得不好，产生的不信任跟隔阂感会在很大程度上阻挠这个组织的有效协作。另一方面，公司也不一定会按照新来的人才去调整他的制度和激励机制，而这些都不利于对新兴人才的吸纳和培育。
　　为了解决以上挑战，我们提出三步模型，包括引流、赋能和传承三个方面。
　　第一步引流，就是要重塑雇主品牌，去体现价值，并且吸引保留我们转型所需的人才，这其中也包含融合的问题。
　　第二步赋能，就是必须要先明确这个战略转型中的能力缺口，然后透过一系列有效性的培训方式，以及不只是透过课堂培训的方式，包括战训结合的方法来提升人才的能力。
　　第三步传承，在融合完毕之后，传承对于一些企业而言并不容易执行。所以在一些核心的岗位上，怎么样能够确保组织的基因延续下去，这一点非常重要。
　　目前，对于传统企业而言，最为紧迫和关键的部分还是在于雇主品牌的重塑，雇主品牌实际上是上世纪90年代就提出的概念，但是到近年传统企业与互联网公司的人才大战，才使得雇主品牌的建设受到了更多的关注。大部分人才是被动型人才，但是这些人才对于机会其实是保有开放型的心态。也就是说，如果现在还没有吸引过来的人才，通过建设好一个雇主品牌，就非常有可能把他吸引过来。反之，如果没有建设好雇主品牌的话，那么现有的人才精英也很有可能流入到竞争对手那里去。
　　随着互联网跟社交媒体信息的传播，企业的雇主品牌如果不加以主动管理，就极有可能在社交媒体上自然形成，且形成一个企业不一定想要的样子。所以雇主品牌的建设对于中国企业，尤其是传统企业，在现在这个时间点更加重要，必须要主动建设、主动出击。
　　而在雇主品牌建设中，最重要的一点是我们应该从过往人力资源管理的角度转向营销跟品牌建设的角度。也就是将员工当成客户一样去经营，在营销品牌的方法论中有消费者洞察，在雇主品牌这边则有员工洞察，员工洞察不只是要了解想要吸纳的这些人才做什么，以及他们如何做，更多的是了解他们为什么做出某些决定。
　　对于营销，关键在于告诉顾客你的品牌价值在哪里，产品是什么，服务是什么，想要提供给他们什么样的价值，而在雇主品牌建设上，也包含这几个供应要素，即绩效、个人声望、工作环境、奖励机会等。我们对于新兴人才方面的调研和洞察发现，新兴人才对于工作的灵活度以及工作跟私人时间的要求更加重视，但是不是过去的平衡，他们现在要求的是如何能够将工作和生活更好地融合在一起，所以更多人在工作的时候，可能通过社交媒体跟他的同事或者客户建立关系，而在度假时则会带着手机和电脑继续工作。
　　另外就是在机会上，新兴人才对于灵活性非常重视，尤其关注公司能不能提供一些快速的升迁机会，以及是否能够提供给他们多元的工作体验。这些千禧时代的年轻人，进入一个公司的时候，他本身具备的工作经验跟社会历练并不丰富，因此对于公司来说如果能够为他们提供轮岗或者调动不同职位的机会，对于这些年轻人而言，都是有着良好雇主品牌公司的特点。
　　最后，雇主品牌建设能够提升多方面的价值，包括招聘提升，即每一块花在招聘上的使用效率提升了。整个员工流动性会下降，留存率会提升，同时也会带来企业品牌的增强和文化改善。最后这些价值都会具体反映在企业的利润提升之中。
　　案例三：中粮集团粮达网
　　由于国家政策对于互联网战略的提倡，中粮也看到了一些新的机遇，因此他们与招商局一起在前海特区合作成立了粮达网，即中国大宗粮食现货电子交易平台。如此全新的业务模式跟传统的中粮国企形象有着较大的差距，因此客户希望能够打造一个不同于过往中粮国企形象的全新企业，希望赋予更多互联网化的元素在里面，从而实现其雇主价值。具体的实现方式包括，管理模式倾向于宽松，并且提供了创新的土壤，除了在战略上达成共识以外，对于日常的运营都是非常放权，不介入日常运营，让这个新公司自己去发挥。
　　再就是在人才的招聘上也相对多元和开放，考核指标也跟过往传统的企业不一样，更加着重于新模式的试验性。薪酬也更加市场化，与互联网领域看齐，这个薪酬只高不低可以确保他们能够吸纳到更好的互联网人才，也可以创造一个比较有激情、创新的互联网文化。
　　关于传承，问题在于中粮创立了粮达网一个新的商业模式，怎么能够确保它的核心基因能够传承，而不是变成两个截然不同的公司呢？中粮的做法是在一些非常关键的核心岗位上，第一确保CEO和财政跟人事相关的岗位均是由他们的股东选派，这些人非常了解中粮文化，并且具备非常快速的学习能力，同时又具有奋斗的精神，与互联网公司非常相似，第二个建立董事会，由三方股东一起把握战略，在战略、人事和财务上的重大事项，从规划到指标、预算等等都为粮达网把关。通过这样的举措，来确保中粮的核心基因继续在粮达网这个企业中呈现。
　　而关于赋能，我们看到中国企业有一个错误的想法，就是大家希望通过培训就可以提升能力，因此我们看到一些企业为了培训而培训，但是培训之后员工的思维并没有改变，员工的行为也没有改变，对业务也没有太大的提升或影响。事实上，培训或者说能力建设方案必须要跟企业的战略和业务有非常紧密的结合，因此一开始的出发点我们就通过战略测评工具进行诊断，明确我们在整个战略转型上人才、能力方面的短板，需要在哪些地方进行建设和改进。除此之外，我们还通过领导力与人才的指标去测评客户，明确差距，并且通过丰富的全球数据库的对标，清楚地知道现在企业处在什么阶段，以及未来去哪里，并如何弥补中间的差距。